Come pianificare il budget HR: la gestione strategica del costo del lavoro

Il budget HR è una leva strategica per garantire che l’organico sia allineato agli obiettivi aziendali, contenendo i costi e massimizzando il valore delle persone. Questo processo dovrebbe idealmente partire entro vari mesi prima della chiusura dell’esercizio annuale per consentire analisi accurate e coinvolgimento tempestivo di tutti gli stakeholder coinvolti. 

Il tempo è un fattore chiave, perché agire con anticipo significa avere dati aggiornati, riuscire a stimare scenari e a calcolare variabili, e poter coinvolgere le altre funzioni Finance, Operations, Legal, Marketing e IT.

Cosa comprende il budget HR: tutti gli elementi di costo del personale

Gli elementi di costo del budget delle risorse umane rappresentano il calcolo complessivo del costo del personale coinvolto nell’organizzazione. Tali elementi integrano valutazioni di natura economica, organizzativa e normativa, offrendo una visione completa dell’impatto delle risorse umane sul bilancio aziendale.

Sulla base delle previsioni commerciali e sulla necessità di sviluppo aziendale, si stimano le risorse umane necessarie, l’organico attuale, se servono ruoli nuovi, sostituzioni o esternalizzazioni. Il calcolo della retribuzione variabile apre scenari di valutazione degli indicatori di performance attesi per il periodo successivo, sia che si tratti di premi di risultato che di sistemi premianti. 

È evidente quindi che il calcolo del costo previsto per le risorse umane è parte di un ecosistema che equilibra risultati attesi e risorse che l’azienda può coinvolgere per raggiungere questi stessi risultati. E attraverso un processo continuo di formulazione e riformulazione, si raggiunge la soluzione accettabile e sostenibile per l’azienda.

Gestione del budget HR: i concetti chiave che ogni HR deve conoscere

Se un tempo i costi delle risorse umane erano appannaggio solo delle singole funzioni e di ragionamenti fatti dai controller generalmente solo su una logica di headcount, ora è richiesto all’HR di guidare maggiormente la gestione delle dei costi delle persone, mostrando padronanza di tutte le leve che lo compongono, oltre che un utilizzo efficiente delle stesse, rispondendone direttamente al vertice. 

Oltre alla retribuzione diretta. si considera l’impatto di incrementi avvenuti durante l’anno in corso e da prevedere nel successivo anno. A questo si aggiungono elementi di retribuzione variabile, elementi retributivi differiti e alla loro rivalutazione e i relativi costi obblighi contributivi e previdenziali.

Tra gli elementi gestionali, una scarsa attenzione alla gestione di ferie e permessi può tradursi in costi monetari, come le indennità sostitutive, che devono essere valutati con cura. Allo stesso modo, è importante pianificare in anticipo le assenze, distinguendone le diverse tipologie e stimandone l’impatto sulla programmazione e sul budget aziendale.

Anche la scelta della turnazione e l’incidenza dei lavoro straordinario non controllato, possono impattare sul costo. I ccnl forniscono elementi relativi all’indennità di turno, turni diurni e notturni, reperibilità ed indennità specifiche. E in generale, una corretta pianificazione dei turni è fondamentale per evitare sforamenti e per rispettare normative su orario e riposo giornaliero/settimanale.

Dalla pianificazione delle risorse scaturiscono anche eventuali costi di ristrutturazione, ovvero indennità di licenziamento, incentivi all’esodo, consulenze legali e outplacement, le cui logiche sono parte anche del dialogo tra le parti sociali.

Welfare aziendale e benefit: come incidono sul budget HR

Un’ampia voce di costo è quella relativa al sistema di welfare per i dipendenti e ai benefit personali.  Da un lato i CCNL, ovvero i contratti collettivi nazionali del lavoro,  stabiliscono elementi di welfare obbligatori che fanno parte della retribuzione, come le mensilità aggiuntive – tredicesima e, in alcuni settori, anche quattordicesima -, oltre a benefit quali i ticket pasto o l’accesso a una mensa aziendale.

Inoltre, prevedono forme di tutela obbligatorie come assicurazioni, fondi sanitari integrativi e previdenza complementare contrattuale, con un contributo minimo a carico dell’azienda destinato ai fondi pensione di categoria.

Dall’altra parte sempre più aziende, oltre agli istituti previsti dal contratto collettivo, scelgono di implementare piani di welfare volontario per differenziarsi sul mercato del lavoro e migliorare la retention. Anche questi diventano elementi da includere nel budget. Questi strumenti possono assumere forme molto diverse, come i flexible benefit – che includono buoni acquisto, carburante, voucher per attività culturali o spese educative -, o i piani di sanità integrativa extra-CCNL, con polizze che coprono il dipendente e, in alcuni casi, anche la sua famiglia. 

A questi si aggiunge la previdenza integrativa aggiuntiva, con contributi superiori ai minimi contrattuali, e anche i rimborsi spese per il trasporto pubblico, le rette scolastiche o i servizi per l’infanzia. Infine altre iniziative riguardano il benessere psicofisico, come convenzioni con palestre, corsi di mindfulness o servizi di supporto psicologico, pacchetti per lo smart working, che comprendono dotazioni tecnologiche dedicate e rimborsi per le spese di connessione internet, ecc. 

Tra i fringe benefit sono da valorizzare smartphone, tablet, laptop in uso promiscuo, alloggi o contributi affitto, auto aziendale a uso promiscuo, voucher e buoni spesa. Bisogna aggiungere che telefoni aziendali, auto di servizio e foresterie sono da valorizzare e inserire nel budget con i relativi consumi, anche se non erogate come benefit, ma utilizzate come strumento aziendale.

Talent planning: risorse per formazione e sviluppo

In questa fase di budgeting si considerano le risorse da investire in formazione, affiancamenti, corsi, LMS, per garantire adeguamento delle competenze e ricerca e selezione di nuovi collaboratori. Ci si basa su indicatori come il turnover storico, ma anche su elementi demografici interni e sociali esterni. 

Oltre al costo dell’attività in sé, è importante considerare il costo anche in termini di ore non produttive dedicate alla formazione, al mentoring, all’onboarding di nuovi colleghi (per la formazione negli ultimi sono state disponibili forme di finanziamento come il fondo non competenze) e a eventuali disefficienze dovute a ruoli vacanti (questo è difficile da quantificare, e potrebbe rientrare in una categoria specifica di assenza dal lavoro).

Workforce esterna: come pianificare costi di consulenti e somministrati

Non sono dipendenti, ma entrano a far parte della pianificazione delle risorse necessarie all’azienda per realizzare i propri piani strategici, si tratta dei somministrati, da contare come costo comprensivo di fee e contributi, e consulenti/freelance, che fatturano con IVA, da classificare come spese di servizio.

Un punto di attenzione per i somministrati è la presenza di fondi specifici per la formazione dei somministrati. 

Employee experience e comunicazione interna: cosa prevedere

Nel processo di pianificazione del budget HR, un ruolo sempre più strategico è rivestito dagli strumenti di comunicazione interna e dalle iniziative di engagement, poiché rappresentano leve fondamentali per favorire il senso di appartenenza e il coinvolgimento delle persone.

Gli strumenti digitali sono oggi la base, dall’intranet aziendale, che funge da hub centrale per notizie, documenti e servizi, alle newsletter interne, utili per aggiornare i dipendenti in maniera costante e mirata. A questi si aggiungono le piattaforme di engagement e i social aziendali. La loro implementazione richiede la considerazione di costi ricorrenti come licenze software, sviluppo e manutenzione, oltre agli investimenti nella creazione di contenuti digitali di qualità, indispensabili per mantenere vivo l’interesse e la partecipazione.

Un altro capitolo importante riguarda le convention e gli eventi aziendali, momenti per rafforzare la cultura organizzativa e comunicare la strategia a tutti i livelli. In questo ambito, il budget deve coprire una pluralità di voci: dalla scelta della location ai materiali informativi e promozionali, fino alla selezione di relatori qualificati, al coordinamento della regia dell’evento e alla produzione di contenuti multimediali come video e streaming per chi partecipa da remoto. Spesso vengono previsti anche gadget personalizzati per i partecipanti, che contribuiscono a consolidare il brand identity e il senso di appartenenza.

Collaborazione tra HR e altre funzioni aziendali nella pianificazione del budget

Un budget HR è efficace solo se il monitoraggio sugli indicatori è costante e basato sul dialogo tra le funzioni coinvolte. Un approccio strutturato garantisce controllo dei costi, migliore qualità delle risorse e allineamento strategico con il business. 

Vediamo di seguito su quali temi si sviluppa il dialogo tra HR e le altre funzioni ai fini del budgeting. 

Con finance/controllo di gestione l’HR condivide i dati storici sui costi del personale (retribuzioni, straordinari, ferie non fruite, benefit) e lavora alla definizione di scenari what-if per simulare impatti economici di variazioni nell’organico o nei piani di welfare. Insieme validano il budget complessivo e le eventuali azioni correttive.

Con operations/produzione, per le aree produttive, l’HR fornisce previsioni sull’organico in base ai picchi produttivi stagionali e agli ordini, definendo politiche su turnazione, straordinari e reperibilità.

Il ruolo del commerciale è strettamente connesso alla pianificazione HR, poiché contribuisce a definire i volumi di vendita stimati, che influenzano direttamente i fabbisogni di organico e le politiche di turnazione in collaborazione con Operations. Le proiezioni commerciali permettono di pianificare assunzioni, contratti a termine o interventi di flessibilità per far fronte a picchi di domanda. Inoltre, HR supporta questa funzione per iniziative interne volte a rafforzare il rapporto tra forza vendita e organizzazione, anche attraverso eventi e programmi di engagement.

L’HR collabora con il legale specializzato in lavoro (generalmente interno alla stessa struttura HR) per recepire aggiornamenti su CCNL e altre normative. Questa interazione riduce il rischio di non conformità e garantisce la corretta gestione dei contratti e delle policy interne.

Grazie a IT/Digital il reparto HR propone e implementa soluzioni digitali per semplificare processi interni, come piattaforme intranet, tool per la gestione eventi e sistemi di automazione della turnistica. L’integrazione con IT è cruciale per la sicurezza dei dati e la scalabilità delle soluzioni.

I Line Manager sono interlocutori chiave per l’HR nella raccolta di input su gap di competenze, piani di successione, fabbisogno di formazione e gestione emergenze di organico. Il loro feedback alimenta la programmazione di assunzioni, mobilità interna e percorsi di sviluppo.

Tempistiche e fasi della pianificazione 

Entro la fine di ottobre si procede con l’analisi dei consuntivi dell’anno in corso, focalizzandosi su aspetti chiave come le ferie residue, le ore di straordinario effettuate, il tasso di turnover e la formazione erogata. Questa fase consente di avere un quadro chiaro delle risorse impiegate e delle dinamiche interne, utile per impostare le attività successive.

Nel mese di novembre vengono organizzati incontri con i principali stakeholder aziendali – tra cui Finance, Operations, Commerciale, Legal e IT – con l’obiettivo di condividere input, raccogliere esigenze specifiche e definire insieme i principali indicatori strategici da considerare nella pianificazione.

A dicembre si passa alla definizione degli scenari previsionali e al calcolo dettagliato dei costi, per arrivare alla predisposizione e condivisione della bozza di budget. Questa fase è cruciale per garantire una pianificazione realistica e coerente con gli obiettivi aziendali.

Nei mesi di gennaio e febbraio si procede con la revisione finale del documento, l’approvazione ufficiale del budget, il lancio del piano HR e la definizione dei KPI che verranno utilizzati per il monitoraggio delle performance.

Infine, durante tutto l’anno, è previsto un monitoraggio costante, con verifiche mensili o trimestrali, per valutare eventuali scostamenti rispetto al budget e aggiornare i forecast quando necessario, assicurando così un allineamento continuo con gli obiettivi strategici.