Lucia Bucci (ADP): guidare le persone nel cambiamento con una visione internazionale

Lucia Bucci, Division Vice President Human Resources ADP International, opera oggi in una delle principali realtà globali specializzate nelle soluzioni per la gestione delle persone e del lavoro. In oltre venticinque anni di carriera, sviluppata all’interno di grandi multinazionali, ha costruito una visione delle Risorse Umane in cui business, persone e trasformazione organizzativa devono procedere insieme.

In questa intervista racconta il suo percorso professionale, le esperienze che hanno contribuito a definire il suo approccio alla leadership e la sua idea di HR: una funzione sempre più chiamata ad accompagnare il cambiamento, sviluppare nuove competenze e aiutare le persone a leggere con consapevolezza le trasformazioni in corso, dall’intelligenza artificiale ai nuovi modelli organizzativi.

Come ha mosso i primi passi nel mondo delle Risorse Umane?

Mi sono iscritta all’Università Bocconi di Milano con l’idea di lavorare in Borsa. Avevo scelto il percorso di Istituzioni Finanziarie, allora appena introdotto, ma durante l’ultimo semestre del secondo anno ho seguito il corso di Organizzazione del lavoro: una materia che fino a quel momento non conoscevo e che mi ha aperto un mondo.

Non ho avuto dubbi nel cambiare direzione e, ripensandoci oggi, mi sento molto fortunata. Già durante l’università, infatti, ho iniziato il percorso giusto per me: al termine degli studi avevo già avviato uno stage in Citibank come HR.

Inoltre, pur all’interno di una grande università, il nostro corso era relativamente piccolo, eravamo circa un centinaio e questo ha reso il percorso ancora più significativo, perché si è creato un network autentico, fatto di persone con cui continuo a confrontarmi ancora oggi.

Alla fine, la scelta è stata naturale. Lavoro nelle Risorse Umane da oltre 25 anni e non ho mai cambiato idea: direi che è un ottimo segno.

In che modo le prime esperienze hanno influenzato le sue scelte di carriera?

Con Citibank sono entrata fin da subito in una multinazionale, un’esperienza che ha influenzato profondamente il mio modo di vedere le aziende e il contesto in cui desideravo lavorare. Ho capito presto di preferire realtà in cui il valore centrale sono le persone e, pur essendo stato il mondo bancario molto formativo, l’orientamento ai risultati di breve periodo mi ha portata a lasciarlo piuttosto presto.

Quando si è presentata l’opportunità di entrare in Shell, dove sono rimasta per otto anni, ho scoperto un contesto completamente diverso, caratterizzato da una maggiore attenzione alla dimensione di gruppo e agli obiettivi di lungo termine. È stato lì che ho iniziato davvero a mettere in pratica ciò che avevo studiato: molte materie hanno acquisito un significato concreto e ho fatto miei strumenti e approcci che utilizzo ancora oggi.

Qual è stata la sfida più grande che ha affrontato nel suo percorso professionale? 

Le difficoltà non sono mancate. Penso, ad esempio, alla mia esperienza in un contesto aziendale che, all’epoca, era meno inclusivo e dove mi è capitato in più occasioni di percepire chiaramente una scarsa rappresentanza, non solo di genere ma, più in generale, in termini di diversità. È stato allora che ho capito quanto fosse importante prendere posizione e agire concretamente.

Lavoravo nella direzione Sales & Marketing, in un ambiente molto internazionale e dinamico, occupandomi anche di espatriati. Mi sono trovata spesso davanti a processi decisionali impostati con una logica del tipo “fai la valigia e parti”: un approccio che può funzionare per alcune persone – spesso senza particolari vincoli personali o familiari – ma che non è realmente inclusivo. Da lì ho cercato di portare un punto di vista diverso. Per esempio, abbiamo iniziato a riflettere su come valorizzare e far crescere le persone nei singoli Paesi, invece di basare necessariamente la crescita professionale sulla mobilità continua.

Ho cercato anche di mettere in discussione le tempistiche con cui venivano prese certe decisioni: opportunità così importanti non possono richiedere una risposta in 24 ore. Oggi la velocità è fondamentale – e anch’io mi sono trovata a dover decidere molto rapidamente – ma quando si parla di trasferimenti internazionali significativi, come per esempio un assignment in Arabia Saudita, è essenziale dare alle persone il tempo di valutare davvero la scelta, anche alla luce della propria situazione personale e familiare.

Un altro episodio da cui ha tratto un insegnamento significativo?

Mi viene in mente l’esperienza vissuta, da giovane, in Shell, quando seguivo la parte di distribuzione nei depositi e, in particolare, il personale operativo. Ricordo in particolare una riunione legata a un rinnovo contrattuale: ero l’unica donna presente in deposito e avevo il compito di spiegare un cambiamento complesso. Si trattava di temi molto tecnici, legati a modifiche contrattuali e a un processo di armonizzazione che prevedeva anche la revisione di alcuni benefit.

All’inizio ero piuttosto intimorita, soprattutto perché la vera sfida non era tanto conoscere il contenuto, quanto riuscire a tradurlo in qualcosa di chiaro, concreto e vicino alla quotidianità delle persone che avevo davanti. Ricordo che il capo deposito mi suggerì proprio questo: rendere il messaggio il più possibile legato alla loro esperienza concreta.

È stato un momento molto significativo per me, perché lì ho capito davvero quanto il modo di comunicare faccia la differenza e quanto sia importante che l’HR riesca a parlare alle persone in modo semplice, autentico e comprensibile. 

A tal proposito, quali altre competenze ritiene fondamentali oggi per lavorare nelle Risorse Umane?

Per lavorare in HR bisogna essere umani e, allo stesso tempo, comprendere il business: è fondamentale conoscere il mercato, sapere chi sono i competitor, chi fa meglio di noi e cosa rende unica la nostra azienda. Solo così si può capire davvero quali persone servono all’organizzazione.

A questo si è aggiunta negli anni una dimensione sempre più importante, quella dei dati. Oggi avere informazioni strutturate e saperle leggere consente di prendere decisioni più consapevoli e di interpretare meglio i fenomeni organizzativi. Secondo me questo ha cambiato molto anche il ruolo della funzione HR:

Quello che rimane importante è anche essere più agili. A volte la funzione HR viene percepita come qualcosa di poco visibile, quindi è fondamentale essere trasparenti e condividere il modo in cui vengono prese le decisioni. È faticoso, perché significa essere onesti, e l’onestà non sempre viene apprezzata immediatamente.

Un paio di settimane fa, durante una tavola rotonda con il nostro Business Unit President e alcuni colleghi, si è discusso della trasformazione legata all’AI e del suo impatto sul lavoro. Un collega ha chiesto come fosse possibile rendere felice il proprio team di fronte a tutti questi cambiamenti e io ho risposto che non sempre possiamo rendere le persone felici, ma possiamo aiutarle a essere più consapevoli del cambiamento e degli strumenti per affrontarlo.

Secondo me essere trasparenti significa dire chiaramente quali competenze serviranno. Si dice spesso che non sarà l’AI a portare via il lavoro, ma chi saprà utilizzarla. Quindi il nostro compito è dare strumenti, spiegare che servono determinate competenze e aiutare le persone a capire quali siano le opportunità e i rischi del non accettare il cambiamento.

Infine, c’è una dimensione che emerge sempre di più e che abbiamo visto molto chiaramente dopo il Covid: quella del caring, prendersi cura delle persone. Ho sempre lavorato in aziende attente alle condizioni di lavoro, ma oggi il tema riguarda anche la capacità di trasmettere attenzione agli individui.

Potrebbe farci un esempio concreto?

Una delle iniziative che abbiamo introdotto in ADP è l’Employer Assistance Program: un servizio attraverso cui tutti i dipendenti possono avere accesso a un numero verde indipendente per ricevere supporto su temi personali, psicologici o di salute, per sé o per i propri familiari.

Abbiamo visto che l’utilizzo di questi strumenti non supera quasi mai il 5% della popolazione aziendale, quindi qualcuno potrebbe chiedersi perché continuare a investirci. Ma secondo me il valore sta anche nel rafforzare il senso di appartenenza e nel modo in cui l’azienda dimostra di considerare la persona non solo come contributore nel lavoro, ma anche come individuo. Credo che questo abbia cambiato molto la relazione con le persone e che, soprattutto per le nuove generazioni, sia diventato quasi imprescindibile.

Fa parte anche del DNA dell’azienda in cui lavoro oggi ed è uno dei motivi per cui ci sono da tanti anni. A noi piace dire che siamo ‘human, smart and easy’, sia nelle soluzioni che progettiamo sia nel modo in cui lavoriamo insieme.

Guardando al suo percorso, qual è stata la scelta più importante per la sua crescita professionale?

Negli anni ho costruito tutti i pezzi che servono per arrivare al ruolo giusto, quello a cui si ambisce, e in cui probabilmente mi trovo oggi. Sono responsabile di un’organizzazione che impiega circa 15 mila associate in 38 Paesi ed è una business unit importante per la crescita dell’azienda. Credo che ciò che mi abbia permesso di essere una candidata naturale a questo ruolo sia stata la scelta di lavorare sempre in contesti internazionali e multinazionali, sviluppando una forte sensibilità globale. 

Se guardo indietro, una delle esperienze più significative è stata in Shell, quando ho chiesto di essere trasferita a Londra, dove Shell contava allora più di 100 mila dipendenti: avrei potuto rimanere in Italia, ma volevo essere lì, per imparare e vedere da vicino logiche decisionali diverse, anche se il contesto era molto più esposto. Da lì sono passata in Svizzera per Tetra Pak, poi sono rientrata in Italia in ADP, mantenendo sempre ruoli internazionali. 

Sul piano personale, il trasferimento a Londra è stato anche un momento di difficoltà: ho dovuto ricominciare da zero, soprattutto nelle relazioni. Ma è proprio in questi momenti che si capisce meglio quali sono le proprie risorse. 

Oggi, nel mio ruolo, cerco anche di restituire queste opportunità agli altri. Oltre a supportare il business, lavoro perché le persone possano crescere e svilupparsi. Per questo abbiamo introdotto diverse job rotation, anche nel mio team, perché credo che si cresca portando gli altri con sé: molte delle mie esperienze sono nate anche grazie ai movimenti delle persone intorno a me. Probabilmente questo è stato uno degli elementi abilitanti della mia carriera.

Un altro consiglio che mi sento di dare è di cogliere anche le opportunità meno ovvie. Mi è stato proposto, ad esempio, di lavorare sul GDPR nel 2019, quando la normativa è entrata in vigore: era un progetto poco richiesto. Uno dei miei responsabili mi disse che a volte si fanno cose che non piacciono, ma che poi tornano utili, ed è stato così. Quell’esperienza mi ha aperto molti contatti, anche con le funzioni legali e di compliance, fondamentali nelle Risorse Umane, e mi ha dato una sensibilità importante anche sul tema dei dati. Credo che accettare opportunità non immediatamente ovvie possa aprire prospettive nuove e porte che altrimenti non si vedrebbero.

Quale sarà secondo lei il ruolo della funzione HR, anche dal punto di vista di una realtà internazionale come ADP?

Quello che osserviamo – anche attraverso il research institute di ADP, che ogni anno coinvolge migliaia di persone per analizzare i principali trend – è che la funzione HR continuerà ad avere un ruolo di collante all’interno delle organizzazioni.

Di fronte a un cambiamento che nessuno può più negare, il vero tema è la capacità di prepararsi al futuro. L’HR ha un ruolo importante di agente di trasformazione: ascoltare, capire cosa sta succedendo e, a volte, proporre soluzioni che nell’immediato possono sembrare difficili o scomode, ma che servono a sostenere la crescita.

Penso, per esempio, al modo in cui stanno cambiando i processi. Sempre di più bisogna standardizzare ciò che può essere standardizzato e, allo stesso tempo, identificare quelli che noi chiamiamo ‘moments that matter’, cioè i momenti che fanno davvero la differenza per una persona all’interno dell’azienda. 

Credo sia fondamentale guardare costantemente a ciò che accade fuori dall’azienda, per capire le dinamiche di mercato e i temi che emergono anche a livello internazionale. Questo è uno degli aspetti che amo del mio lavoro in ADP: faccio HR in un’azienda che vende soluzioni HR, e spesso mi viene chiesto direttamente: ‘Tu questo servizio lo compreresti?’

Per questo mi confronto continuamente con i miei colleghi negli altri Paesi, ad esempio sui temi della pay transparency: capire cosa sta succedendo in Germania, quale attenzione c’è in Olanda, come si stanno muovendo i diversi mercati: è importante avere sempre le antenne accese su quello che succede fuori.

Nel post-Covid, per esempio, abbiamo visto persone lasciare l’azienda attratte da offerte economiche molto competitive e poi tornare raccontando che altrove non avevano trovato lo stesso contesto. Da questa osservazione è nata anche una nostra campagna di attraction e retention, ‘I came for, I stay for’.

Io stessa sono entrata in ADP inizialmente perché volevo fare un’esperienza di leadership diretta su un team, ma sono rimasta perché in quattordici anni ho avuto la possibilità di cambiare quattro ruoli, crescendo progressivamente nelle responsabilità.

Credo quindi che il ruolo dell’HR sia anche quello di capire chi, all’interno dell’organizzazione, abbia la capacità di accompagnare il cambiamento. Per questo è importante avere anche conversazioni molto dirette con le persone: capire se si sentono nel posto giusto, se ricevono gli stimoli di cui hanno bisogno, se esistono percorsi diversi che possano aiutarle a crescere.