Cosa succede quando l’apprendimento smette di avere un’aula, un calendario e un percorso uguale per tutti? È una delle domande a cui cerca di rispondere Reinventare le Academy aziendali. Dal Tempio Greco al Learning Hub, il libro scritto da Ruggero Cesaria, Dario Forti e Raoul Nacamulli, dedicato all’evoluzione delle Corporate Academy e al loro ruolo nelle organizzazioni.

Il punto di partenza è un modello che ha fatto scuola, quello di Crotonville, la storica Academy di General Electric, per poi seguire l’evoluzione di un’idea che oggi comprende piattaforme digitali, apprendimento nel flusso di lavoro, comunità e condivisione delle competenze fino all’intelligenza artificiale, che apre nuove possibilità anche per il knowledge management.

Abbiamo parlato di tutto questo con il professor Raoul Nacamulli, per capire cosa significa davvero trasformare un’Academy in un Learning Hub.

Da Crotonville al Learning Hub

Per capire da dove arrivano le Academy aziendali bisogna tornare indietro di qualche decennio. Nacamulli parte da Crotonville, il centro di formazione di General Electric associato alla leadership di Jack Welch e diventato un riferimento per molte Corporate Academy, anche italiane.

«Le accademie non sono una cosa nuova, ma nascono circa mezzo secolo fa. Il fenomeno più classico, quello che tradizionalmente si studia e al quale sono stati collegati anche tutta una serie di esempi italiani, ad esempio il benchmark della storica ISVOR Fiat è stato proprio Crotonville.».

A Crotonville i dirigenti e i quadri si spostavano fisicamente per partecipare ai percorsi, incontrare i vertici e condividere esperienze. C’era una dimensione formativa, ma anche culturale e relazionale.

«Dietro c’era un concetto sia culturale, nel senso di essere parte di una identità distintiva facendo, come si direbbe oggi learning the brand, sia di sentire dalla viva voce delle alte sfere aziendali tutta una serie di contenuti sviluppando engagement, sia di fare gruppo con i colleghi».

Quel modello, però, richiedeva tempo, spostamenti e permanenza fuori dal luogo di lavoro e risultava più adatto ad un ambiente in cui le competenze restavano sufficientemente stabili nel corso del tempo. Quindi, per far fronte alle nuove sfide e per avvalersi delle nuove opportunità offerte dalla digitalizzazione, la formazione aziendale ha poi iniziato a muoversi anche attraverso altre modalità, fino ad arrivare all’idea di Learning Hub.

«Si sono allargate le possibilità di formazione: non c’è più solo o prevalentemente la modalità tipica di Crotonville, ma ce ne sono molte altre. A questo punto disponiamo di una cabina di regia, che appunto è l’Hub, e abbiamo tante aree di competenza da cui, in qualche modo, è possibile apprendere» spiega Nacamulli.

Funzioni aziendali, aree di eccellenza e territori possono diventare le diverse articolazioni del sistema, mentre l’Hub svolge una funzione di coordinamento. A tenere insieme questo sistema ci sono anche le piattaforme di learning, che Nacamulli definisce Netflix-like per la possibilità di mettere a disposizione contenuti e percorsi differenti su richiesta degli utenti.

«Alla base di questa trasformazione c’è un passaggio importante: pluralità di modalità di formazione, riconoscimento anche della formazione informale, della formazione sociale, accanto alla formazione strutturata, quella classica, d’aula, diciamo, più o meno evoluta».

Il Learning Hub rappresenta una possibile evoluzione delle Academy, una traccia utile per leggere le tendenze in corso nel mondo della formazione aziendale.

«Questo è un passaggio ideale perché non tutte le aziende l’hanno realizzato e non tutte le aziende intendono realizzarlo, tuttavia serve un po’ come traccia per comprendere i trend delle Academy nell’era della trasformazione digitale e dell’Intelligenza Artificiale».

Imparare nel flusso del lavoro: la learning agility e il common ground

La formazione entra nelle attività quotidiane. È il principio del Learning in the Flow of Work: l’apprendimento può partire da un bisogno, da una difficoltà da risolvere o da una nuova competenza da acquisire mentre si lavora.

La stessa logica può partire da un obiettivo professionale: crescere, prepararsi a un ruolo diverso e acquisire nuove competenze.

«Abbiamo dei nostri obiettivi personali, come ad esempio, fare carriera. Se c’è la possibilità di ricoprire un job più rilevante e pensiamo di avere le competenze necessarie, possiamo fare noi un percorso di autosviluppo, che quindi è guidato direttamente da noi».

La persona entra così direttamente nel processo di apprendimento. Ed è qui che la learning agility assume un peso particolare. «L’idea dell’Academy come Learning Hub presuppone una capacità diffusa di apprendere, quindi una learning agility: una meta-competenza che non è un caso sia utilizzata all’interno di molti test di assunzione delle persone».

Ma imparare non basta. Per Nacamulli conta anche il rapporto tra ciò che spinge le persone a crescere e i valori dell’organizzazione. Il professore ci ha parlato di organizational citizenship, collegandola alla necessità di mettere in relazione la motivazione individuale ad apprendere con i valori aziendali. «L’idea di fondo è che in qualche modo ci sia un collegamento tra la motivazione delle persone ad apprendere e i valori che sono alla base dell’identità aziendale. Tutto questo richiama il concetto di common ground».

Il common ground è un terreno condiviso, fatto di valori ed esperienze, che può favorire il dialogo e la costruzione di una comunità e rappresenta uno degli obiettivi nella costruzione dell’Academy. «L’obiettivo è costruire un territorio valoriale comune e di esperienza comune che guidi implicitamente le scelte e che consenta anche alle persone di dialogare, di fare gruppo».Il common ground serve quindi a mettere in relazione ciò che le persone imparano con il modo in cui l’organizzazione lavora e con i suoi valori.

Cosa può fare l’AI nelle Academy

L’intelligenza artificiale è un altro tassello di questo cambiamento. Le applicazioni che Nacamulli osserva nelle aziende sono diverse: dalla produzione di materiali didattici alla formazione sull’uso degli strumenti di AI, fino al knowledge management. Uno degli utilizzi più diffusi riguarda la formazione su Copilot. Un altro, invece, riguarda il costruire delle comunità di pratica orientate al rendere esplicite quelle conoscenze che dentro un’organizzazione sono spesso affidate all’esperienza delle persone.

«L’altro aspetto è la formalizzazione delle conoscenze implicite» spiega Nacamulli. Per le Academy questo significa anche lavorare su conoscenze che spesso restano nelle mani di poche persone e che rischiano di perdersi quando queste lasciano l’azienda. L’AI può contribuire a raccoglierle e formalizzarle, rendendo più accessibili conoscenze che spesso restano legate alle persone che le possiedono.

«Dietro alle operazioni di knowledge management, che costituiscono uno dei capitoli, queste sono facilitate dall’intelligenza artificiale, nel senso che abbiamo dei gruppi di lavoro che rendono esplicite le conoscenze informali ed utilizzano l’intelligenza artificiale per formalizzare alcune competenze». La direzione, per Nacamulli, è un’alleanza tra le due dimensioni dell’intelligenza umana e di quella artificiale senza che una si sostituisca all’altra. Quello che deve succedere è la costruzione di sinergie fra le capacità calcolative dell’AI e quelle critiche dell’intelligenza delle persone.

Il valore dei mestieri e delle competenze artigianali

All’interno del libro si parla anche delle Academy di mestiere e delle competenze legate al fare. È un tema particolarmente interessante per il Made in Italy, dove conoscenze manuali e specialistiche convivono ormai con processi e strumenti digitali. «Da un lato abbiamo delle competenze artigianali che si realizzano attraverso processi di affiancamento, processi di learning by doing, che vengono anche realizzate dagli ITS, ma d’altro lato abbiamo anche l’utilizzo della digitalizzazione». Il fashion, il settore orafo, la birra artigianale sono alcuni degli ambiti citati da Nacamulli. Anche quando il prodotto conserva una forte componente manuale, dietro le quinte possono esserci macchinari molto evoluti.

«Da un lato ci sono conoscenze artigianali che vengono trasmesse, dall’altro lato ci sono anche delle competenze digitali». Sono competenze fortemente legate all’esperienza della persona. «Si tratta di competenze che ancora più che delle altre sono incarnate nelle persone: non sono solo cervello, ma sono movimenti, corpo che si legano alle competenze digitali».

Come si costruisce un’Academy aziendale

Da dove si parte quando un’azienda decide di costruire un’Academy? Prima di tutto dai suoi bisogni. Non esiste infatti un modello valido per tutte le organizzazioni: bisogna capire cosa serve davvero alle persone e quale ruolo dovrà avere la formazione. Il confronto può coinvolgere il gruppo dirigente e chi lavora nell’organizzazione: «Può essere l’occasione per fare tutta una serie di domande al gruppo dirigente e a varie persone all’interno dell’azienda: cosa servirebbe? La consideri una cosa utile?» ci spiega Nacamulli.

Il secondo passo è capire cosa fare e come farlo, insieme alle risorse necessarie. La progettazione deve tenere conto della realtà della singola organizzazione: la parola Academy, infatti, può indicare modelli molto diversi tra loro, da un catalogo di corsi a una struttura più articolata o a una rete di competenze. C’è poi un ultimo passaggio: capire se l’Academy sta raggiungendo gli obiettivi per cui è stata progettata. «L’ultima cosa è proprio come misurare il successo dell’Academy, quindi delle metriche».

Una Academy strutturata può richiedere investimenti difficili da sostenere per una singola realtà. Una possibile strada è quindi costruire reti con altre organizzazioni, condividendo competenze, costi e opportunità. «Per le piccole e medie aziende può essere utile la costruzione di reti che mettono insieme diverse realtà, magari dello stesso settore». A queste reti possono partecipare anche ITS, enti pubblici e associazioni industriali, creando opportunità che una singola impresa difficilmente avrebbe a disposizione. «Consentono di fare a dei piccoli delle cose che non potrebbero permettersi da soli».