Age management e stili di vita al lavoro, lo studio di The European House Ambrosetti

Il rapporto Welfare Index Pmi 2018 rileva una crescita delle politiche di welfare nelle piccole e medie imprese. Una scelta che per il 63,5% delle aziende ripaga in termini di aumento della produttività.

age management

Come valorizzare i dipendenti a seconda della loro età anagrafica?

Questa domanda assilla chiunque si occupi di Human resource, specialmente da quando fenomeni come l’innalzamento dell’aspettativa di vita e il conseguente prolungamento, in certi casi forzato, dell’esperienza lavorativa hanno acceso un potente riflettore sulla questione delle demografie aziendali. Per questo le pratiche e le strategie di Age management sono entrate, ormai, a pieno titolo nelle agende delle organizzazioni in tutto il mondo e la comprensione delle dinamiche di appartenenza generazionale rappresenta per le aziende un asset fondamentale. Proprio per analizzare gli impatti che le demografie aziendali esercitano sull’organizzazione, The European House Ambrosetti ha condotto uno studio dal titolo Age at work, 8 stili di vita al lavoro”, durato circa un anno, condotto su 17 organizzazioni, con 1000 questionari. Un lavoro che ha dimostrato come le aziende si caratterizzino, oggi, per una complessa ricchezza culturale che le definizioni classiche dei cluster generazionali non riescono ad esprimere a pieno.

La popolazione lavorativa, così come la rappresenta anche lo studio di Ambrosetti, si divide generalmente in 4 grandi gruppi sulla base dell’età:

  1. Veterans (nati tra il 1922 e il 1942): lavoratori affidabili e rispettosi delle autorità;
  2. Baby Boomers (fra il 1943 e il 1960): hardworker ma spesso poco collaborativi e adattabili;
  3. Xers (tra il 1961 e il 1981): individualisti/opportunisti perché considerano il lavoro come un’opportunità per avere una vita più agiata;
  4. Millennials (o Y Generation, nati tra il 1982 e il 2004): apprezzati per le loro competenze digitali, ma con elevati costi aziendali a causa della loro tendenza a non rimanere per più di due anni nella stessa organizzazione.

Tuttavia, sottolinea lo studio, stereotipare le persone sulla base di un’unica variabile, quella dell’età appunto (escludendo quella geografica e quella sociale), porta inevitabilmente a intraprendere azioni aziendali ad alto rischio di fallimento.

Non si è tutti ugualmente “Millennials” e avere 26 anni in Giappone o in India è un’esperienza decisamente diversa.

Ecco perché lo studio Ambrosetti ha preso in considerazione gli stili di vita, piuttosto che l’età anagrafica, delineando 8 profili, ognuno caratterizzato da un diverso tipo di approccio al lavoro:

  1. “turisti delle opportunità”
  2. “sognatori statici”
  3. “individualisti disincantati”
  4. “ricercatori di approdo”
  5. “conquistatori allo specchio”
  6. “integrati preoccupati”
  7. “eroi guerrieri”
  8. “martiri formali”

    Il profilo più comune (27% degli intervistati) è risultato essere quello dei “conquistatori allo specchio”, realizzati professionalmente e costantemente aggiornati sui trend e sulle innovazioni, mentre quello meno diffuso (4% del campione) è risultato quello degli “integrati preoccupati”, figure legate alla tecnicalità dei mestieri e poco interessati alle innovazioni tecnologiche. Ciò che emerge a conclusione dello studio è che c’è una popolazione spesso dimenticata sulla quale è importante investire per migliorare i risultati aziendali: è la “pancia” delle organizzazioni, di un’età compresa tra i 40 e i 55 anni. Lavorare su questa popolazione, che rappresenta anche il “limbo dimenticato” dai programmi di sviluppo aziendale, è la prima necessità, suggeriscono gli autori.

Inoltre è importante considerare l’aspetto della convivenza tra le diverse fasce d’età: le ricerche che hanno misurato le performance di un team concordano tutte nell’affermare che i gruppi “misti” sono quelli che producono maggiori innovazioni e registrano i maggiori risultati.

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