Diversità, fattore chiave nel processo di recruiting

Il 78% delle aziende a livello globale considera il diversity management un tema vitale. In Italia a che punto siamo? Ne parliamo con Piero Silvaggio, Managing Partner di Horton International

diversity management

Non è più solo un fatto di immagine. Per molte imprese il diversity management è ormai una voce nel bilancio di gestione, parte integrante delle strategie di business. Secondo una recentissima indagine sui global recruiting trends condotta da Linkedin in 36 paesi, il 78% delle aziende considera oggi la diversity – in termini di genere, età, provenienza geografica o presenza di disabilità – un tema estremamente importante, e il 53% sta affrontando la questione all’interno della propria struttura organizzativa.

Dall’analisi effettuata dal social network emerge un’evidenza su tutte: la ricerca di fattori di diversità all’interno dei team di lavoro è per tanti recruiter un elemento che porta valore al business. Quasi 8 intervistati su 10 dichiarano di dare priorità alle differenze per far crescere il livello culturale della propria impresa; il 62% per migliorare le performance; il 49% per disporre di una squadra capace di leggere il mercato nella sua complessità.

Ma questo criterio vale anche per i livelli executive?
E soprattutto, quando si parla di diversità, qual è il valore di differenze spesso tenute sotto traccia, quali il background culturale o il settore di provenienza?
E in Italia, le imprese sono pronte per valorizzare questo capitale umano?
Ne abbiamo parlato con Piero Silvaggio, Managing Partner di Horton International, società tra le leader a livello globale nel servizio di executive search.

Qual è oggi il ruolo del diversity management nelle strategie di business?

«Per molte multinazionali la diversity è divenuta una questione di sostanza, prima che di forma. Non è casuale che molte si siano dotate di un diversity director, figura che verifica che le operazioni di recruiting vengano condotte tenendo in considerazione e conferendo il giusto valore al fattore ‘diversità’, anche in relazione al tipo di figura ricercata».

È quindi realistico credere che oltre i numeri citati da Linkedin ci siano esperienze reali?

«Le grandi imprese, specie quelle che operano in più Paesi, hanno già creato o stanno creando le condizioni per costruire team di lavoro multirazziali, multi gender e multi culturali. È un fattore molto positivo, con l’unico rischio che l’utilizzo di griglie troppo rigide possa ingabbiare i processi di selezione, escludendo a priori candidati di qualità».

I criteri di diversity vengono utilizzati anche nella ricerca dei livelli executive?

«Va fatta una premessa. La selezione non può prescindere dalla ricerca del “migliore”, e per migliore intendo il profilo che meglio risponde alle esigenze dell’impresa in quel momento, per ricoprire quella determinata posizione. All’interno di questo schema, valutare il fattore diversity offre un vantaggio in più, apre nuove prospettive. Al contrario non può costituire un limite – non scelgo quel candidato perché professa una religione diversa, anche se ciò non ha nulla a che vedere con il ruolo che dovrebbe assumere – a meno che non intervengano fattori oggettivi».

Quale valore aggiunto può portare la diversità in un team manager?

«Diversità significa arricchimento. Un ambiente eterogeneo che sia “contenitore” di diverse culture, idee, provenienze, generi ed età dà all’impresa una marcia in più, un plus diverso a seconda dell’ambito di azione. Nel marketing, per esempio, è importante il fattore multiculturale: per spingere un prodotto in diversi paesi del mondo diventa preziosissimo il background di persone che provengono da aree diverse del pianeta».

In Italia a che punto siamo? L’ultima ricerca in tal senso è stata pubblicata nel 2015 dalla Sda Bocconi, con risultati deludenti: su un campione di 150 aziende italiane con più di 250 dipendenti solo il 20,7% dichiarava di adottare criteri di “gestione della diversità”

“Attualmente nel nostro Paese l’attenzione alla diversity è limitata al dualismo uomo-donna. Fatta eccezione per alcune multinazionali che operano in Italia, il “salto” non è stato ancora fatto».

Al di là della retorica oggi uomo-donna se la giocano alla pari?

«Non è ancora così, non sempre. Le donne che ricoprono determinati ruoli hanno dovuto dimostrare molto di più rispetto ai colleghi uomini. Su questo aspetto ci sono ancora ampi margini di miglioramento. Per quanto ci riguarda, non di rado abbiamo sostenuto la candidatura al femminile a livelli top executive. In alcuni settori, cito la moda ma non è l’unico, il fattore genere può fare la differenza».

Il nostro gap dipende da un fattore culturale?

«Non solo. Influiscono anche la visione e le modalità con cui oggi vengono gestite le imprese. Oggi per molti contano soprattutto i risultati a breve termine, un approccio che condiziona anche la scelta delle figure a livelli executive. In questo contesto la diversità spesso non viene vista come elemento strategico ma solo come potenziale fattore di condizionamento».

 

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