Bip, la consulenza digitale spicca il volo dell’internazionalizzazione

Fausto Fusco, Chief Human Resources Officer, racconta come la società in cui opera è riuscita in poco tempo a competere con i big della consulenza manageriale.

«Forte cultura italiana con uno sguardo sempre più attento sull’estero». Così Fausto Fusco, Chief Human Resources Officer di BIP, una delle principali società di consulenza in Europa, definisce la società in cui opera e che ha visto crescere molto velocemente il proprio ruolo nell’ambito della consulenza manageriale. Fusco ha raccontato questa performance nel webinar intitolato BIP – Il Team HR alla prova della crescita tumultuosa nel mercato della consulenza manageriale e digitale, inserito nell’ambito del ciclo di incontri organizzati da HR Link e MeliusForm Le best practices dei migliori Hrd in Italia. A dialogare con lui Giada Tonelli, Senior consultant and Business development di Performant che commenta: «Fusco ci ha mostrato una modalità concreta per collegare efficacemente la strategia delle risorse umane con la strategia aziendale, raccontando un percorso di evoluzione davvero stimolante portato avanti dalla sua funzione negli ultimi quattro anni. Un percorso che ha accompagnato e sostenuto trasformazioni pensate per aggiungere valore all’organizzazione, contribuendo concretamente allo sviluppo del business e sostenendo l’evoluzione ed il raggiungimento degli obiettivi di BIP».

Dott. Fusco, da dove arriva l’esperienza di BIP?

BIP è una società che conta oltre 3.300 dipendenti nel mondo, di cui circa 2.500 in Italia. Oggi le sedi principali fuori dall’Italia sono Brasile, Spagna, Gran Bretagna e Stati Uniti: nei primi due Paesi abbiamo una presenza significativa da alcuni anni; Stati Uniti e UK sono frutto della più recente acquisizione avvenuta a luglio 2020 della società Chaucer. La storia di BIP, tuttavia, è iniziata diciassette anni fa; è stata fondata dagli attuali soci a partire da uno spin off. Dagli iniziali 40 dipendenti è stata intrapresa una crescita organica che ha portato, nel 2018, ad assumere più di 1.000 persone. E negli ultimi anni è aumentata anche la crescita inorganica, con l’acquisizione di società sempre più rilevanti: fino a quattro anni fa, infatti, si trattava soprattutto di aziende più piccole, italiane, che operavano in ambito digitale. Negli ultimi anni le acquisizioni sono divenute più consistenti fino ad arrivare alla concretizzazione di Chaucer. Di fatto, l’azienda è cresciuta sotto una spinta sempre più internazionale, ma l’altra dimensione strategica è quella del digitale. La consulenza manageriale è sempre più votata all’ambito digitale, nella sua accezione più ampia e innovativa che comprende l’intelligenza artificiale, la data science, la cybersecurity, il service design.

Tradizione e innovazione: come vi siete mossi strategicamente tra questi due poli?

La crescita nell’ambito della consulenza tradizionale è stata mediamente del 10% anno su anno; il tasso di crescita della consulenza “digitale” anche del 40% anno su anno. Il nostro è un Gruppo caratterizzato da un forte spirito imprenditoriale, che fa della relazione con il cliente il suo punto cardine, in termini commerciali e operativi: per noi questa è la chiave di successo. Oggi possiamo confrontarci in Italia con i big della consulenza  e siamo tra le prime quaranta aziende al mondo nella classifica del nostro settore. Tuttavia, escludendo le multinazionali prettamente informatiche e considerando le sole realtà di consulenza gestionale, la nostra posizione in classifica sale ulteriormente.

Quali sono le caratteristiche che lei reputa vincenti nel vostro modello organizzativo? 

BIP ha tre direttrici principali di sviluppo. Innanzi tutto la crescita sostenibile, che per noi è una sfida nuova, ma che in realtà impatta tutti gli ambiti del nostro business e delle nostre operation: quando facciamo una gara per un progetto del valore di milioni di euro, ci vengono sempre più spesso richieste una serie di informazioni/certificazioni in termini di sostenibilità, di gestione risorse umane, di governance, oltre che ambientale, elementi sempre più determinanti nell’aggiudicazione di una gara o di un progetto di trasformazione. L’altra direttrice è quella che ci spinge a muoverci e rafforzarci in ambito internazionale, in paesi in cui la consulenza è già matura, come Francia, Germania, e anche gli Stati Uniti, che rappresentano mercati molto importanti.

La terza direttrice è quella del digitale. Nel campo della consulenza digitale abbiamo fatto rapidi e grandi salti in avanti e abbiamo un numero ormai molto rilevante di professionisti nella data science, nella cyber security e nel service design. Di certo anche grazie al fatto di essere un’azienda imprenditoriale caratterizzata da una catena decisionale molto corta. Avere intercettato le esigenze con un certo anticipo ed essere riusciti a far crescere velocemente queste competenze ancora scarse sul mercato ci ha aiutato molto: siamo riusciti a fare passi importanti più velocemente rispetto ai nostri competitor.

Come è cambiata la figura dell’hr?

Da una funzione specialistica, che si occupava prevalentemente di questioni amministrative, del recruiting e della formazione, è diventata una funzione di business che può intervenire sui processi strategici. Questa trasformazione è avvenuta per step, in quasi cinque anni. Si è partiti da un modello organizzativo con un approccio molto semplice, ma al contempo caratterizzato da chiari riferimenti al business leader. Abbiamo creato centri di competenza dell’HR e delle figure di HR Business Partner, che oltre al recruiting seguono anche i business leader. Il salto di qualità arriva quando si riesce a entrare su dimensioni aziendali quali la leadership, la cultura aziendale e l’approccio decisionale. Che non significa solo essere presenti nelle decisioni strategiche, ma essere partecipi, come è avvenuto due anni fa, del cambiamento del modello decisionale per renderlo più solido, con la costituzione – tipica delle aziende quotate – di un executive committee ristretto (con HR director e Chief Financial Officer, oltre ai Senior Partner) e dei comitati decisionali che indirizzano temi strategici negli ambiti del People Management e della cultura ma anche evidentemente dell’M&A, del Corporate Finance, della Compliance e dei Sistemi ICT.

Ciò significa partecipare alle decisioni strategiche del Gruppo e indirizzare certi temi guardando all’azienda nel suo complesso e all’evoluzione strategica in corso negli altri paesi. Insomma, siamo passati da una situazione in cui l’HR era molto operativo e amministrativo, a una funzione che ci vede parte integrante del business. Parallelamente abbiamo lavorato sulle nostre operations HR, internalizzando il recruiting ed esternalizzando i processi amministrativi, riuscendo a generare impatti positivi anche sul conto economico.

Quali sfide si prospettano all’orizzonte?  

Il mercato del lavoro sta cambiando velocemente; tutti cercano competenze “digitali” difficili da trovare e le Università si stanno attrezzando adesso.

Chi ha brand forti e riesce ad attirare e trattenere talenti può vincere la partita: la vera sfida da un lato è l’innovazione in termini di Employer Branding, tanto in termini di attraction dei candidati quanto in termini di people engagement. Dall’altro, bisogna anche ragionare e attivarsi per costruire internamente le competenze che servono, investendo in modo strategico nell’upskilling e re-skilling delle nostre risorse.

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