Come si diventa un’organizzazione agile

In uno studio di McKinsey i cinque pilastri necessari a cambiare atteggiamento mentale e azione

organizzazione agile

Sono cinque i pilastri lungo cui si costruisce un’organizzazione agile per McKinsey, multinazionale di consulenza strategica che, mettendo a confronto una cinquantina di esperienze “vissute” da colleghi sparsi nel mondo, ha desunto un vademecum utile a raggiungere l’obiettivo. Fondamentale cambiare il paradigma, i riferimenti passati, perché solo così ci si potrà avviare verso il nuovo.

Lo studio parte da una breve analisi di quanto accaduto alla Ford, partendo da quando nel 1910 era solo una piccola casa automobilistica, fino ad arrivare, un secolo dopo, a essere esempio di organizzazione e produttività. Questo modello è stato un paradigma nel mondo dell’automobile, indubbiamente, ma adesso è necessario confrontarsi con la rivoluzione digitale che sta trasformando industrie, economie e società. E che porta un aumento di volumi, di informazioni, di comunicazioni, di processi che necessitano anche di nuovi talenti. Restando nel settore dell’auto, ciò che lo studio evidenzia è che questa trasformazione organizzativa troppo spesso fallisce: il successo è relegato al 23% dei casi.

Qual è e quale sarà il nuovo paradigma?

L’analisi di McKinsey intende accendere i riflettori su cosa accadrà nei prossimi 100 anni, quale sarà il nuovo paradigma necessario a raggiungere l’equilibrio tra dinamismo e stabilità e come ciò dovrà accadere nelle organizzazioni agili. Le quali, come si legge nello studio, “sono come un organismo vivente”.

Per poter raggiungere questo obiettivo, è necessario innanzi tutto mettere in pratica un mind-shift che porti alla creazione di ciò che lo studio definisce la “north star”, la stella polare (1), una visione, uno scopo da tenere presenti mentre ci si reinventa. Questo atteggiamento fa spostare l’oggetto di attenzione sul cliente, di cui le aziende agili cercano di soddisfare le esigenze lungo tutto il percorso in cui lo accompagnano, integrando nuovi approcci tesi a creare valore: “Aziende come Amazon o Virgin mettono gli stakeholder al centro della loro stella polare.

Il secondo cambiamento mentale sta nel dare una direzione precisa alle persone (2) che, nel momento in cui avranno chiare le proprie responsabilità, sapranno come muoversi. Per questo le organizzazioni agili, pur mantenendo una struttura stabile ai massimi livelli, sono flessibili nella modulazione del team. Aziende agili come Spotify, ad esempio, organizzano i team in gruppi con prestazioni ben individuate, che non superano le 150 persone ma sono ben strutturati, e la cui divisione in ruoli è chiara. I mattoni di base delle organizzazioni agili sono, quindi, considerati come le cellule di un organismo e sono, rispetto al passato, più autonomi e responsabili.

Il terzo pilastro del cambiamento sta nella capacità di prendere decisioni in modo veloce e preciso (3): nei confronti di un futuro che è sempre più incerto, soprattutto le figure senior devono avere la capacità di scegliere dove andare riducendo al minimo i rischi, magari prendendo spunti dagli stakeholder o utilizzando strumenti di lavoro standardizzati per favorire l’interazione e la comunicazione. O anche facendo scelte rapide che portano a risultati probabili al 70%, piuttosto che certi al 100%.

Fondamentale poi porre le persone al centro (4): la leadership di un’organizzazione agile deve essere in grado di dare fiducia e far emergere le competenze, deve essere visionaria e guida più che pianificatrice.

Infine bisogna essere convinti del fatto che la tecnologia è un supporto (5) attraverso il quale, ad esempio, essere in grado di soddisfare le mutevoli esigenze del cliente, creando un’architettura di sistemi capaci di garantire la velocità.

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