Gualtiero Mago (STMicroelectronics): governare i cambiamenti per orientare il futuro

Integrazione tra uomo e intelligenza artificiale, approccio skill-based e data-driven, leadership e performance: sono alcune delle coordinate entro cui, oggi, si muove l’HR secondo Gualtiero Mago, Vice President Human Resources Global Quality, Manufacturing & Technology in STMicroelectronics. Insieme a lui ripercorriamo il suo percorso professionale, dalla Fiat di fine anni Novanta fino all’attuale ruolo nel colosso mondiale nella progettazione, produzione e commercializzazione di semiconduttori, microchip e componenti elettronici. 

Laureato in Giurisprudenza all’Università di Torino e giornalista pubblicista dal 1992, Mago affianca alla sua responsabilità manageriale un impegno attivo nel sistema associativo, come consigliere del Gruppo Meccatronici di Assolombarda, membro del Consiglio Generale di Assolombarda e di Federmeccanica e componente del Comitato di indirizzo del corso di Laurea Magistrale in Management of Human Resources dell’Università degli Studi di Milano.

Come ha mosso i primi passi della sua carriera?

Ho avuto la fortuna di iniziare in quello che ai tempi era il gruppo Fiat, con un progetto molto innovativo per la fine degli anni Novanta. Si trattava di un percorso di job rotation della durata di sei anni, per neolaureati, strutturato su tre step intervallati da valutazioni sia di potenziale sia di performance, al termine del quale si poteva essere posizionati su di un ruolo target, nel mio caso all’interno della funzione allora denominata Personale e Organizzazione. Ancora oggi ricordo quegli anni come un’esperienza estremamente stimolante, intellettualmente e professionalmente, anche per la qualità delle persone coinvolte. 

Sono diventato responsabile del personale di officina presso lo stabilimento FMA di Avellino, per poi rientrare a Torino, dove, dopo una esperienza nello Sviluppo Management Corporate, ho assunto il ruolo di responsabile di sviluppo e organizzazione per una realtà che contava migliaia di persone, il comprensorio industriale di Rivalta Carrozzeria, Mirafiori Carrozzeria, Arese e Mirafiori Presse. 

Quando è arrivata la sua prima grande sfida professionale?

Direi subito dopo, con la nomina a direttore del personale e della Comunicazione della Joint Venture GM-Fiat World Wide Purchasing per le realtà ex Fiat. È stata un’esperienza completamente di completa rottura rispetto alle esperienze precedenti. La Joint Venture era appena nata in virtù del master agreement tra le due mother companies, vero e proprio campo di sperimentazione per lo sviluppo di policies e processi propri, mutuando le best practices delle stesse, e per la prima volta ho operato in un contesto pienamente internazionale. I miei interlocutori erano distribuiti globalmente, mentre io operavo prevalentemente tra Torino e Russelsheim, dove avevamo la direzione.

È stata una sfida stimolante, giocata su due piani. Il primo è stato quello della curiosità: entrare in un contesto a sé stante e multiculturale significava confrontarsi con modi diversi di pensare e di lavorare, modelli di leadership, con un approccio molto vicino a logiche che oggi definiremmo agili. Non si trattava soltanto di integrare, anche organizzativamente con nuovi modelli, quanto di comprendere e lavorare sull’aspetto culturale che li avrebbe sostenuti. La vera sfida, quando si costruisce una joint venture, sta nel riuscire a creare una cultura “one company”, che abbatta le barriere generando un senso di identità, un senso di scopo. Il secondo aspetto, per me molto positivo, è stato il livello di integrazione del top management. I vertici della joint venture ebbero la capacità e l’intelligenza di non imporre una predominanza culturale, ma di lavorare davvero alla costruzione di una entità, di qualcosa di nuovo ed autonomo. Per la prima volta nella mia carriera mi trovavo a lavorare sullo sviluppo organizzativo in modo strutturato, mettendo insieme elementi profondamente diversi. È stata anche una sfida sul piano della gestione delle priorità degli stakeholders, con un’interazione diretta e continua con il top management, espressione delle due mother companies.

Quali altre fasi hanno segnato la sua esperienza in quegli anni?

A Melfi, come Direttore del Personale e Organizzazione ho sperimentato un contesto ancora una volta completamente diverso. Sono arrivato subito dopo una fase di conflitto molto duro, con lo stabilimento che era stato bloccato per un lungo sciopero. Era una situazione complessa, che richiedeva la ripartenza a valle degli accordi raggiunti, riportare il clima interno ad una riacquisita positività.

Di seguito sono rientrato a Torino, con lo stesso ruolo per Fiat Sepin, e, dopo la confluenza in Fiat Services, ho concluso l’esperienza in FCA con l’implementazione e gestione dello Human Resources Shared Service Center del Gruppo. Ho avuto la fortuna di gestirne, parallelamente all’implementazione del nuovo ERP, la fase dal disegno al go live e, successivamente, della gestione. Mi sono occupato di processi, organizzazione, operating model e modalità di interazione con i diversi clienti interni. L’ho guidato per circa cinque anni e mezzo, lavorando su una dimensione globale, con un hub principale in Italia e una presenza articolata in America Latina ed Europa. 

È stata un’esperienza manageriale, anche di business, seppure captive, che considero essere risultata estremamente utile nel mio percorso successivo. Mi ha permesso di confrontarmi in modo diretto con la gestione di conti economici e con la creazione ex novo di organizzazioni pensate a partire dalle esigenze di trasformazione, con un modello ed una governance completamente diverso dal passato.

Un’altra “prima volta” nel suo percorso?

Il passaggio a Esaote, importante azienda multinazionale italiana, leader mondiale nell’imaging diagnostico medicale e dell’information technology sanitario, dove ho assunto il ruolo di Chief Human Resources Officer del gruppo. Quando arrivai, era controllata da fondi di private equity e coinvolta in un processo di trasformazione.

Questo significava trovarsi a governare una ridefinizione organica di un’azienda con una solida storia industriale, intera catena del valore interna e vocazione tecnologica, di innovazione, chiamata a confrontarsi con sfide importanti di un mercato in evoluzione, tra l’altro in un contesto molto competitivo con concorrenti globali come General Electric, Siemens, Philips e Mindray tra gli altri.

L’azienda per questo aveva pianificato una trasformazione organizzativa e manageriale. Per me è stato un altro punto di svolta professionale, la prima volta in cui lavorare a stretto contatto con board members in qualità di segretario del Compensation Committee e affiancando direttamente l’amministratore delegato ed il leadership team nella gestione del cambiamento. C’erano in gioco lo sviluppo delle competenze core, la focalizzazione sul core business e sull’innovazione con conseguente cessione di attività non core e la trasformazione del footprint industriale, specializzando i vari siti. Esaote era ed è una multinazionale globale con entità legali distribuite in più Paesi e una base produttiva allora in Italia, Cina e Olanda, cresciuta molto nel corso degli anni e con l’obiettivo di strutturare sempre di più il suo ruolo globale. 

In quel contesto, governare le politiche HR significava lavorare su orizzonti di medio-lungo periodo, assumendo una responsabilità diretta nelle scelte di governance. Il processo di trasformazione fu particolarmente impegnativo, segnato da confronti continui ma anche da conflitti con le parti sociali, da interazioni con il governo e rappresentanti istituzionali. Tra il 2013 e il 2018 è la Società ha consolidato interventi nella ricerca, nel capitale umano e nella tecnologia, che ne hanno confermato la capacità di innovazione, anche attraverso al rafforzamento della organizzazione di Research & Development. All’inizio del 2018, ho lasciato Esaote per entrare in STMicroelectronics come Vice President HR per l’Italia.

Cosa ha significato entrare in STMicroelectronics? 

Ha rappresentato l’ingresso in un settore industriale per me nuovo e in un’azienda che rappresenta un’eccellenza tecnologica globale in un contesto esteso di innovazione. STMicroelectronics è una multinazionale con circa 48.000 dipendenti, tra i principali leader globali del mercato dei semiconduttori, con circa 9.000 persone dedicate alla ricerca avanzata, progettazione e sviluppo dei propri dispositivi, e più di 21.000 brevetti proprietari. È riconosciuta tra i 100 Global Innovators da Clarivate. Con 14 grandi siti manifatturieri globali e più di 80 uffici commerciali in 36 Paesi, serve quattro mercati finali, l’automotive, l’industrial, la personal electronics  e  il Communications equipment & computers peripherals, con differenti tecnologie e prodotti per più di 200.000 clienti.

È nata alla fine degli anni Ottanta, dalla fusione dell’italiana SGS Microelettronica e della francese Thomson Semiconducteurs e, quando sono arrivato nel 2018, in Italia contava circa 11.000 persone distribuite su 13 siti, cresciute sensibilmente nel corso degli anni. Fino a metà del 2023 ho ricoperto il ruolo di Group Vice President Italy Human Resources, in una fase di forte crescita del Gruppo. In quegli anni l’Italia è stata coinvolta in una trasformazione profonda della funzione HR, chiamata ad accompagnare un  piano di sviluppo, di crescita industriale, culturale e di sviluppo tecnologico molto ambizioso.

Abbiamo lavorato su un modello organizzativo orientato alla specializzazione delle competenze disciplinari e sul rafforzamento della Business Partnership, introducendo, tra gli altri, anche il ruolo di HRBP sui turni, nelle camere bianche del nostro Front End Manufacturing.  Questo significa aver dato continuità, 7 giorni su 7 e 24 ore al giorno, al supporto HR ai vari clienti interni. Abbiamo anche sviluppato progetti mirati alla valorizzazione e crescita dei dipendenti, rafforzando e strutturando le aree dei CoE, le relazioni industriali, il Talent Management e la Talent Acquisition, in Learning Development, la Compensation & Benefits, l’HR Administration e HRIS e la Comunicazione interna.

A proposito di comunicazione interna, quale impatto ha secondo lei nelle organizzazioni complesse, anche alla luce della sua esperienza giornalistica?

Sono iscritto all’albo dei Giornalisti pubblicisti sin dal 1992, e posso dire senza timore di smentita che, come la comunicazione in generale si è trasformata, grazie a nuovi canali, nuove modalità, nuovi stili e strumenti, negli anni ho visto contestualmente cambiare radicalmente la comunicazione interna, da strumento meramente informativo a leva organizzativa, di coinvolgimento e motivazione strategica.

In STMicroelectronics la comunicazione interna è organizzata per business e per geografia, con una governance globale. 

È una organizzazione che, utilizzando tutti gli strumenti e canali oggi a disposizione, si misura con indicatori di performance specifici, parte dei quali si riflettono nei feedback dei risultati della People Survey periodica che effettuiamo per riscontrare l’engagement delle nostre persone e coglierne gli stimoli. 

Un’evoluzione analoga ha riguardato il Talent Management ed in particolare il Learning & Development. Sono anni che si discute di guerra di Talenti, di competenze, di upskilling e reskilling, di formazione continua, temi ancora più complicati dai processi di trasformazione tecnologica in corso. Eroghiamo milioni di ore di formazione all’anno attraverso una pluralità di canali. In un’industria dove l’innovazione è centrale, la competitività passa dall’apprendimento continuo, in un ecosistema che include collaborazioni con università, academy interne e programmi di sviluppo.

Come si è evoluta la funzione HR in ST?

Quando sono entrato in STMicroelectronics in Italia, ho trovato un team HR di professionisti, motivati e competenti. Era una funzione solida, orientata a un modello tradizionale. Una delle prime sfide è stata condividere e maturare la trasformazione, secondo quanto accennavo prima, rimodellando l’organizzazione in funzione matriciale e completamente integrata nel business, inclusi gli HRBP sui turni di lavoro.

E supportato da un ruolo dedicato al miglioramento continuo dei processi HR, capace di valorizzare automazione e utilizzo dei dati. In azienda esisteva già una grande quantità di informazioni e riconosciute competenze di processo.  Il passaggio successivo è stato quindi focalizzare sul rendere facilmente fruibili e usare i dati per guidare le decisioni.

Con l’arrivo dell’attuale President Human Resources and Corporate Social Responsibility (CHRO) nel 2021, è stato lanciato un programma di trasformazione Globale, inclusa la trasformazione dell’Operating Model HR. L’ho inizialmente supportata come project leader della trasformazione dell’operating model, fino a quando, a metà 2023, ho assunto il ruolo di Vice President HR per l’organizzazione Quality Manufacturing & Technology, organizzazione che conta più di 30.000 persone globalmente, con un perimetro che comprende dalla ricerca e sviluppo alla produzione, alla qualità, alle funzioni strategiche e di supporto operativo. Costante dell’evoluzione rapida del mondo del lavoro e delle organizzazioni, anche oggi siamo impegnati nel Talent Management, nelle sue svariate sfaccettature, nello Sviluppo ed efficacia Organizzativa.

È stata un’evoluzione che rappresenta un continuum nella trasformazione, anche industriale, di ST in Italia, con gli ingenti investimenti effettuati e in corso, tra cui il recente stabilimento a 300mm ad Agrate Brianza e il SiC Campus in Catania, vero e proprio unicum nel mondo per l’integrazione produttiva dal substrato di Carburo di Silicio al dispositivo e relativo package.  

Dal suo punto di vista, dove si gioca il prossimo salto evolutivo dell’HR?

Se guardo agli obiettivi dell’HR nei prossimi anni, sono convinto che la funzione HR continuerà nel proprio percorso di trasformazione. Dopo una stagione in cui ha rafforzato il proprio ruolo strategico e di business partner, ritengo che oggi servano dei professionisti capaci di leggere il cambiamento in corso nel mondo del lavoro, in modo da orientare scelte di medio periodo, su orizzonti di tre-cinque anni. Non parlo volutamente di un futuro più lungo: in un mondo del lavoro che cambia con la velocità attuale, una evoluzione tecnologica mai così rapida, scenari geopolitici e commerciali in evoluzione, penso sia molto difficile ipotizzare strategie a lungo periodo, se non attraverso un percorso continuo di adattamento. 

Con l’ingresso sempre più pervasivo dell’intelligenza artificiale, anche generativa, nei processi core, penso che la sfida sarà comprendere con il giusto anticipo le skill critiche del futuro, e come evolverà l’interazione tra uomo e macchina, gestendone l’integrazione. Con tutto quanto implica rispetto al posizionamento ed al loro trasferimento nei processi che gestiamo.

Penso cioè che ci dovremo cimentare con quella che oggi è definita “Business Talent Intelligence”, con l’obiettivo della “skill-powered organization”. Troppe volte limitiamo all’upskilling e reskilling la nostra attenzione. Necessarie, ma statiche rispetto al dinamismo del cambiamento, anche regolatorio.

Un altro aspetto riguarda il rapporto tra leadership e performance: Il ciclo di visibilità sul mercato si è drasticamente accorciato, come abbiamo visto con il Covid, e questo richiede un cambiamento profondo nel mindset manageriale: obiettivi più dinamici, agilità, leadership orientata alla trasformazione oltre che al risultato.

Infine, l’HR dovrà adottare un approccio sempre più AI-driven, utile alla riduzione delle attività transazionali a vantaggio di quelle a valore. L’intelligenza artificiale è già oggi disponibile e realtà in parte dei processi che gestiamo, aiuto ed elemento di incremento di produttività, ma sempre da tenere, a mio parere, nell’ambito del controllo di processo da parte nostra.