NewWay 2.Work: il concept trasformazionale in Prometeon Tyre Group

È il concept che si è modellato anche in risposta alle necessità strutturali che la pandemia ha evidenziato e accelerato. A raccontare l’esperienza, nell’ambito del ciclo “Le best-practices dei migliori HRD in Italia”, sono stati Santi Carlino, Chief HRO di Prometeon, e Valentina Tosetti, Head of Global Learning & Development and Communication.

santino carlino

Prometeon Tyre Group conta oltre 7000 dipendenti nel mondo (di cui mille white  collar), 4 fabbriche (2 in Brasile, 1 in Egitto e 1 in Turchia), tre centri di Ricerca&Sviluppo (Italia, Brasile e Turchia) e un Centro di Sviluppo in Egitto, che rappresentano il cuore dell’innovazione del portafoglio di prodotto.

Il NewWay 2.Work in Prometeon Tyre Group è il concept trasformazionale che si è modellato anche in risposta alle necessità strutturali che la pandemia ha evidenziato e accelerato.  Il modello “è un approccio olistico e trasformazionale che può essere considerato un nuovo schema di partecipazione alla vita aziendale e che prevede un’evoluzione del modello organizzativo sul quale l’azienda ha cominciato a lavorare già a partire dai primi mesi di pandemia”, spiega Santi Carlino, Chief HRO di Prometeon Tyre Group.

Nonostante siamo ancora in un periodo di incertezze, voi avete attivato un nuovo modello. Qual è stato il percorso?

Carlino: Appena compiuto l’anno e mezzo in questa avventura guardo indietro e faccio quel “connecting the dots” sempre necessario e ricco di insight. Tutto inizia per me a luglio 2019 con una grande sfida, una nuova azienda che nasce con un’importante eredità e l’arduo compito di trasformarsi e trovare la sua Identità distintiva. La sfida ha un nome e cognome… si chiama definizione dell’identità e shaping culturale e può essere descritta attraverso tre milestone che nel 2020 hanno preso forma. La prima è il lancio del nostro piano strategico PROPeople, vera e propria roadmap per tutti i processi HR; la seconda la fase di reazione e sperimentazione, con un grande focus sull’engagement e la business continuity; la terza corrisponde al lancio del modello NewWay2.Work. Per la prima milestone è utile fare un passo indietro e raccontarvi ciò che accadde in tempi non sospetti, alla fine del 2019. Nel dicembre di quell’anno abbiamo annunciato il piano strategico triennale sui cinque processi chiave della famiglia HR, il PROPeople. Il piano prese il via da un’approfondita analisi dell’esistente e da una capillare rilevazione dei bisogni della popolazione manageriale tanto in headquarter quanto nelle nostre diverse country. La mappatura delineò in modo limpido i processi da rimodellare e quelli da costruire; sottolineò in modo cristallino le esigenze di centralizzazione e le dimensioni locali da sostenere e promuovere; in sostanza ci permise allora – e ci permette ancora oggi – di avere un chiaro programma olistico, un timone che guida le nostre iniziative. Al centro del PROPeople la definizione dell’identità e del mindset Prometeon, punto cardinale da cui tutti i processi prendono vita.

Tosetti: E proprio con il progetto MINSETTING prende il via la mia storia professionale in Prometeon. Con un reale processo bottom up, che ha visto l’ascolto di oltre 500 persone e la raccolta di oltre 1.700 tra idee, concetti, aspettative, bisogni, abbiamo annunciato a fine 2020 le fondamenta della nostra identità. Prometeon oggi ha 5 nuovi Beliefs che diventano guida per azioni e performance. L’altro elemento di definizione dell’identità è il Purpose, che sostituisce le datate mission e vision e delinea il sogno verso cui tendere. In mezzo a questo processo, che in modo più o meno evidente ha accompagnato questo anno e mezzo di attività, è arrivata la pandemia che, se per alcuni aspetti è stata un ri-definitore di priorità, per molti altri è stata un vero e proprio acceleratore.

Che ruolo ha avuto questa seconda pietra miliare, l’avvento del COVID, all’interno del percorso di shaping culturale?

Carlino: La pandemia ci ha permesso di pensare, di sperimentare e di entrare in scena con attività, decisioni, nuove regole. In un contesto “di normalità” queste iniziative avrebbero impiegato molto più tempo a decollare e a essere percepite per la loro innovazione e potenza trasformazionale. Fin da subito siamo stati convinti che nulla sarebbe più tornato come prima, per questo abbiamo subito dato il via alla riflessione sulle caratteristiche che avrebbe assunto l’organizzazione del lavoro nel post pandemia. Ecco che il concetto di attività diventa il cardine di tutta l’analisi; perché devo andare in ufficio? Quali attività richiedono la mia presenza fisica e quali invece no? Dove è più funzionale ed efficace svolgere quel tipo di attività? Lo spazio non è quindi più l’ufficio tradizionalmente inteso ma un luogo multifunzionale che offre spazi e aree dedicate allo svolgimento di determinate attività. Abbiamo sperimentato l’adattabilità al cambiamento, presupposto imprescindibile in un processo di trasformazione e interazione al nuovo, al diverso. È nato così il nostro NewWay 2.Work, la terza milestone, un modello olistico e trasformazionale di approccio al lavoro, di mindset organizzativo e gestionale. Il modello è blended e prevede al 50% il lavoro da remoto, per tutti.

Il modello si basa su tre principi e quattro abilitatori. I principi sono l’essenza della riflessione, il distillato di ciò che oggi serve per funzionare; mi piace definirli principi perché è da lì che tutto ha origine e che ogni attività o iniziativa prende senso e costantemente si riconduce. Sono in ultima analisi i nostri WHY, ciò che guida  ogni azione, iniziativa o attività. Gli abilitatori invece lavorano sull’execution, ovvero permettono di dare concretezza al modello, di mettere a terra e sviluppare attività e iniziative reali.

Quali sono i tre principi guida?

Tosetti: Il primo principio, Responsibility & Trust, ridefinisce la relazione tra responsabile e collaboratore permettendo di lavorare su concetti quali l’autonomia e la vera delega. Il secondo principio, Flexibility, riguarda senza dubbio la gestione del tempo e dello spazio, che si trasformano in modo innovativo e sostanziale. In questo processo si posizionano al centro gli obiettivi e il raggiungimento dei risultati in funzione della produttività aziendale. Ultimo principio, People Caring & Continuous Learning, ridefinisce la funzione strategica di alcuni processi organizzativi perché diventa chiave focalizzarsi sullo sviluppo di nuove skills. Parallelamente sarà necessario lavorare su una sensibilità nuova e più spiccata tanto per il benessere fisico quanto per quello psicologico. Il People Caring diventa, infatti, nel NewWay 2.Work, funzionale e propedeutico alla performance stessa.

Siamo ora agli abilitatori che danno concretezza al questo modello olistico. Quali sono?

Carlino: Il primo abilitatore è una nuova employee experience. Un esempio? Il 4 dicembre è stato siglato un accordo di II livello unico nel suo genere, che regola e rende visibile e concreto il NewWay 2.Work. Alcune iniziative nel dettaglio hanno già preso forma. Lo SMARTKIT@HOME composto da sedia ergonomica, monitor 24 pollici, tastiera e mouse, webcam, cuffia, supporto per laptop è già nelle case dei Prometeons, al fine di essere messi in condizione di lavorare comodamente e in sicurezza. Abbiamo introdotto un sistema di tempo lavorativo flessibile con possibilità di fare smart working per il 50% dell’orario di lavoro mensile, il diritto alla disconnessione dalle 20.00 alle 8.00. Altra grande novità la Flexi Card che garantisce 7 euro di Ticket Restaurant per ogni giorno lavorato qualsiasi sia la sede. Ed infine un intervento WELFARE on top che prevede risorse concrete per i Prometeons e per le loro famiglie. Il secondo abilitatore è un nuovo set di competenze. La riflessione parte da una domanda chiave: come possiamo rendere tutto questo effettivo? Tre le aree su cui è necessario focalizzarsi: la relazione, le abitudini, il wellbeing and self development. Su questa riflessione e su questo bisogno nasce CLOCKS, il primo programma di formazione e sviluppo globale in Prometeon. Grazie a CLOCK gli orologi della formazione si sono sincronizzati in tutte le nostre Country, sulle stesse tematiche, con gli stessi contenuti e le stesse metodologie. Un’unica lingua che ci permette di affrontare il futuro.  Il terzo abilitatore parla di spazio, il workplace. La riflessione si muove dall’analisi delle attività e l’ufficio cambia la propria connotazione tradizionale, diventando uno spazio polifunzionale che viene attivato a seconda dei bisogni e delle necessità. La revisione dello spazio è un fattore distintivo del nuovo modello blended, che si è concretizzato con un nuovo layout appena inaugurato. Il 50% in meno di uffici singoli e il 45% in più di sale meeting definite smart perché dotate di un kit plug and play per connettere riunioni con chiunque, ovunque egli sia. Una booking up sarà presto a disposizione di tutti per poter prenotare il proprio clean desk. Il quarto abilitatore è culture and leadership. E qui l’esempio è ciò che vi abbiamo raccontato in apertura di questo articolo. Il percorso globale di shaping dell’identità che è partito da un reale processo di ascolto; il percorso che è una vera e propria storia in questo 2020 appena concluso.  Una storia a lieto fine con l’annuncio della nostra identità; una storia che diventa un entusiasmante inizio per il nostro 2021.

“La guida della Direzione HR è fondamentale per attuare progetti di trasformazione e la best practice di Prometeon ci ha dimostrato come un approccio basato su ascolto e comunicazione sia stato fondamentale per intraprendere il cambiamento – ha commentato Barbara Targa, Practice leader EXS Italiaal termine dell’incontro online – Da questi presupposti è stato possibile agire e definire una serie di iniziative che hanno portato a mettere in pista dei nuovi modelli, o come li hanno definiti loro, dei nuovi beliefs. Questo ci ha insegnato che l’approccio HR deve essere sempre più allenato all’ascolto, alla comunicazione efficace e a fare execution, a garanzia della credibilità della funzione stessa. Creatività e coraggio sono elementi chiave per fare la differenza, perché permettono di uscire dalla propria confort zone, abbattono schemi mentali o preconcetti. È altresì indispensabile lavorare anche sulla responsabilità e sull’ingaggio delle persone attraverso un senso di fiducia condiviso”.

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