Parità di genere e politiche di inclusione, quali priorità per il Paese

In organizzazioni sempre più differenziate al proprio interno per genere, età, cultura e orientamenti, gestire la diversity in ottica integrata assume un ruolo chiave per la creazione di valore e l’attrazione di talenti. Ma quali sono le priorità da affrontare? Sotto quali profili lo sviluppo del capitale umano in ambito diversity necessita di un supporto istituzionale? Ne abbiamo parlato con Fabrizio Rutschmann, CHRO di Prysmian Group, che sarà tra i protagonisti dell’appuntamento Officine Risorse Umane, in calendario a Venezia dal 23 al 24 ottobre 2021.

Rutschmann

Parità di genere, inclusione e capitale umano sono alcuni dei tanti temi di cui si discuterà ad Officina Risorse Umane, l’appuntamento organizzato da HR Link e Stati generali del mondo del lavoro per la fine di ottobre a Venezia (dal 23 al 24) con l’obiettivo di fare il punto e formulare una serie di proposte per mettere le persone al centro dei processi di cambiamento in corso e futuri, a seguito della pandemia.

«La salute e la sicurezza delle persone sono diventate un tema centrale ed è aumentata la prossimità e la capacità di essere più vicini alle persone», afferma Fabrizio Rutschmann, CHRO di Prysmian Group, che sarà uno dei protagonisti dell’appuntamento autunnale.

Cosa è cambiato?

«Non c’è dubbio che con il periodo della pandemia è cambiato il modo di lavorare, abbiamo intensificato le relazioni digitali a livello internazionale, abbiamo condiviso le esperienze comuni e siamo diventati tutti più sensibili ai fenomeni dell’inclusione e delle diversità, soprattutto di genere, con un’attenzione crescente alle persone che operano nei paesi meno fortunati e in maggiore difficoltà.  Internamente il nostro management team si è confrontato settimanalmente per monitorare il livello di sviluppo dei contagi nelle nostre unità operative e decidere le azioni di prevenzione. Credo che l’attenzione alla salute delle persone sia un fenomeno che ha attraversato tutte le organizzazioni. Per tutti non è stato semplice adattarsi e cambiare il proprio modo di lavorare, ma è aumentata la vicinanza tra persone e management, anche nei paesi emergenti. Siamo diventati più sensibili alle minoranze in generale e ai temi dell’inclusione».

Siamo diventati più “umani” in qualche modo?

«Si sono assottigliati i confini tra la vita privata e quella professionale; nelle videoconferenze talvolta comparivano i figli e le famiglie e questo ha contribuito ad avvicinare di più gli uni agli altri. Gli investitori internazionali, nostri azionisti, con i quali abbiamo relazioni regolari, hanno mostrato un’attenzione nuova e forte al capitale umano e agli aspetti sociali. Valorizzare le diversità porta con sé anche qualche complessità: è certamente più facile parlarsi tra persone che usano la stessa lingua, ma l’apertura alla diversità crea ricchezza di idee, di proposte, soluzioni nuove, in sintesi un ambiente di lavoro più ricco. Mi riferisco prima di tutto alla diversità di genere – pensando a quelle organizzazioni dove le donne non hanno ancora una “market share” adeguata – ma anche alle diversità di cultura, di etnia, di nazionalità e di idee, perché la diversità crea più valore».

Secondo lei di cosa c’è ancora bisogno perché questi processi di inclusione siano davvero portati a compimento?

«Credo che si debba esprimere la volontà di realizzarli nel concreto. Io lavoro in una società quotata, dove tanti azionisti e il cda hanno un peso. Il loro ruolo può essere importante per il cambiamento. Inoltre, il management alla guida l’azienda deve essere determinato a portare avanti politiche sulla diversità e l’inclusione. Fondamentale è anche darsi obiettivi misurabili e questo è quello che noi abbiamo fatto. Abbiamo approvato con il cda quella che abbiamo chiamato “social ambition 2030”, ovvero un set di indicatori e di target che vogliamo raggiungere: per esempio, in termini di equità di genere ci siamo dati l’obiettivo di superare il 30% delle posizioni di senior management, ovvero posizioni dirigenziali, coperte da donne. Poi ci siamo posti l’obiettivo di assumere ogni anno con un rapporto 50/50 fra uomini e donne, mettendo al centro anche il bilanciamento di genere nelle assunzioni. Abbiamo deciso di guardare alle fabbriche prima di tutto e di aumentare la presenza femminile nell’ambito industriale, visto che abbiamo strutture dove non ci sono donne, intendiamo darci anche questo tipo di practice, insomma; infine, ci siamo dati l’obiettivo di assumere 500 ragazze stem con un background tecnico».

Sono ancora poche le donne che intraprendono studi stem..

«Certamente si tratta di un cluster competitivo. Di donne stem non ce n’è a sufficienza e le aziende stanno guardando anche a questo: vincerà il più bravo, chi farà meglio in questa direzione di coinvolgimento al femminile. Senz’altro in questo senso influisce molto il tipo di ambiente lavorativo che si sta costruendo, che dovrebbe essere il più possibile attrattivo e bilanciato. Stiamo lavorando anche su gender pay gap, per neutralizzarlo il più possibile, usando criteri di meritocrazia affinché ci siano le medesime opportunità anche sul rewarding. Inoltre, ci siamo dati l’obiettivo del 30% sulla diversità della classe dirigente, perché vorremmo arricchire, in queste posizioni, la presenza di etnie e nazionalità meno rappresentate.  Abbiamo, poi, stabilito di investire sulla sicurezza nelle fabbriche. La sicurezza nei posti di lavoro è e deve rimanere una priorità prima di tutto culturale. Riassumendo, io credo che si debba avere un piano, porsi obiettivi misurabili e mettere in campo azioni per raggiungerli: a quel punto il dibattito non è più teorico, ma comincia a permeare l’organizzazione. Certamente è un processo faticoso e bisogna avere la forza di farlo, credendoci».

Crede che si possa fare, ancora, dal punto di vista governativo e istituzionale? Se sì, cosa?

«Sì, per esempio il governo Draghi ha dato dei segnali in questo senso: ho sentito spesso il premier parlare in modo molto esplicito e perentorio di bilanciamento ed equità di genere. Mi sembra importante perché avere una leadership del Paese che parli in modo chiaro ha senz’altro effetto positivo. Si può molto lavorare sulle scuole: il governo potrebbe mettere in campo delle azioni che incentivino le ragazze ad intraprendere facoltà scientifiche, laddove ci sono i numeri. Poi certamente occorre lavorare sulle politiche per il sostegno alla maternità, sugli asili nido: si tratta di temi che dovrebbero interessare sia le donne che gli uomini. Ma in Italia, rispetto ad altri Paesi come la Francia, non siamo ancora così brillanti in questo campo; sarebbe, invece, importante ad esempio agevolare le aziende che aprono asili nido: oggi non esiste una politica di questo tipo. Inoltre, mi pare che abbia funzionato bene la legge di Alessia Mosca sulle quote rosa nei consigli di amministrazione; capisco che è più difficile faro lo stesso per il management, ma si potrebbe iniziare dalle Pa, e poi, appunto, dare degli incentivi alle aziende che vanno in questa direzione».

Di tutti questi temi discuterete al convegno di ottobre?

«Il convegno è stato pensato per formulare delle proposte concrete da portare al governo. Mi aspetto che butteremo giù idee per agevolare programmi su inclusione e diversità di genere, tenendo conto anche del fatto che si tratta di questioni che possono attrarre talenti. L’inclusione ha riflessi di employer branding, certamente».

Nota differenze di approccio da parte delle nuove generazioni?

«Indubbiamente abbiamo a che fare con una nuova generazione attenta ai temi del cambiamento climatico, del sociale, meno disposta ad aspettare, abbastanza frenetica nel voler andare avanti. Le aziende devono diventare più dinamiche nella gestione delle persone, perché il vero talento non è infinito, ma è molto ricercato, e bisogna essere più bravi degli altri nella gestione interna delle persone di talento perché le logiche dell’anzianità valgono ormai molto meno. Dipende, poi, molto dal mercato del lavoro in cui si opera: se ci si trova in un mercato estremamente competitivo dove si fatica a trovare persone di talento, come accade nel mercato tedesco o in quello statunitense, oppure in certi Paesi nordeuropei, bisogna cambiare passo. Sono Paesi in cui lo sbilanciamento tra domanda di talenti – anche femminili stem – e l’offerta è forte, quindi le aziende devono adeguarsi, diventare più attrattive, creando ambienti di lavoro inclusivi per portare a bordo le persone migliori e trattenerle. L’Italia si potrebbe trovare nella medesima difficoltà nei prossimi anni e quindi è bene agire da adesso».

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