Il modo di affrontare e gestire i processi di selezione del personale è in continua evoluzione, ma negli ultimi anni abbiamo assistito a una massiccia accelerazione, guidata soprattutto dall’intelligenza artificiale e dalle nuove che si sono aperte: screening più rapidi, algoritmi di matching, tempo risparmiato. Il rischio potenziale, però, è sacrificare gli aspetti più umani a vantaggio di un processo fondamentalmente meccanico, in cui la figura HR diventa mero esecutore di scelte suggerite dalle piattaforme. Ne abbiamo parlato con Ludovica Ravizza, Senior HR Consultant di Ismo, azienda con oltre cinquant’anni di esperienza nella ricerca e nella selezione di candidati per posizioni high-level, manageriali e di leadership.

Lei si occupa di selezione dei candidati da più di vent’anni: qual è la differenza più evidente tra i processi di ieri e quelli di oggi?

«Quello che secondo me è maggiormente cambiato è il tempo impiegato nell’iter e le modalità di gestione dei documenti. Quando ero ancora una figura junior, vent’anni fa, i curriculum arrivavano via posta. Il mio lavoro consisteva nel prendere pile di 100, 150 CV cartacei, leggerli e valutarli tutti. Così si consumavano grandemente tempo e materiale. Oggi, invece, le figure junior che mi supportano hanno a disposizione numerose piattaforme – LinkedIn, per fare l’esempio più noto -, che gestiscono il processo in digitale. Sono sicuramente avvantaggiate e risparmiano tempo operativo, ma questo porta con sé un dubbio fondamentale sulla qualità dello screening».

Si riferisce al rischio che l’algoritmo possa escludere profili potenzialmente validi?

«Esatto. L’IA tende ad applicare filtri rigidi. Se ripenso alla mia esperienza, invece, ricordo bene che, in caso di un candidato con competenze non totalmente in linea, ma comunque dotato di un certo “potenziale”, cercavo di non scartare quei CV. In questo modo creavo una piccola pila di “forse”, da sottoporre poi a un collega senior più esperto. L’IA invece non si pone questi dubbi: una persona è o sì o no. C’è un certo rischio nell’affidarsi troppo agli algoritmi di matching. Sono invece dell’idea che il controllo umano sia imprescindibile. Dietro ogni CV c’è una persona, con la sua storia, con le sue aspettative e con le sue emozioni. L’essere umano può essere empatico, l’IA molto meno».

E allora come si può arginare l’errore o il bias?

«Non bisogna fidarsi ciecamente di quello che ci dice l’IA. È necessario intervenire sugli strumenti, essere più flessibili nelle domande che si pongono agli Ats, cioè i software di tracciamento dei candidati, e, soprattutto, dobbiamo ricominciare a prenderci la briga di rivedere manualmente anche alcuni cv che la macchina scarterebbe».

Come funziona il processo di selezione in Ismo?

«Noi puntiamo molto sulle competenze soft, un aspetto che l’IA fatica a valutare correttamente, nonostante l’uso di test e gamification. Noi siamo un team di psicologi ed esperti di formazione: il nostro valore aggiunto è l’esperienza umana. In ISMO dedichiamo tempo alla persona. Dopo lo screening, che viene sì velocizzato dall’IA, passiamo alle call preliminari di almeno 20-30 minuti per capire le aspettative e le motivazioni della persona. Se c’è sintonia, fissiamo un colloquio approfondito di almeno un’ora. Per ruoli di responsabilità, l’incontro è rigorosamente in presenza, anche se l’azienda è lontana: la stretta di mano, la fisicità, il modo di porsi sono dati che nessuna webcam può trasmettere appieno».

È un approccio che però richiede tempo. In un mondo che vuole tutto “subito” come si concilia?

«Sì, il dispendio in termini temporali può essere apparentemente elevato. Un nostro processo dura in media due mesi, ma durerebbe molto di più se non fossimo avvantaggiati dai nuovi strumenti IA. Questo però non vuol dire che l’IA porta ad affrettare in maniera scriteriata i tempi, anzi. La fretta porta all’errore, e sbagliare una selezione costa molto di più – in termini economici e di frustrazione, anche per il candidato – che impiegare un mese in più per scegliere bene. La cura richiede tempo».

L’AI, quindi, può essere un supporto valido se correttamente usata. Non c’è il rischio che, in futuro, la figura dell’HR venga soppiantata da una macchina?

«Sono fermamente convinta che non sarà così. L’HR deve rimanere centrale, ma deve evolversi. Ultimamente noto alcune aziende che usano l’IA per qualunque cosa, dall’analisi dei fabbisogni formativi, alla costruzione di piani di sviluppo, saltando la fase di intervista con i manager e le persone coinvolte. Questo è molto pericoloso: riconosco bene la tentazione di risparmiare tempo e fatica affidandosi alle piattaforme. Tuttavia, con la giusta etica e con le giuste policy aziendali, l’IA è una risorsa preziosa: libera le figure junior dall’operatività noiosa (banalmente, l’inserimento meccanico di dati in una tabella Excel, per esempio) permettendo loro di dedicarsi subito ad attività con valore aggiunto, come affiancare i senior nei colloqui. In questo modo tutti possono crescere più velocemente».

Di qui ai prossimi anni resta imprescindibile la conoscenza dei mezzi, per saperli quindi usare…

«Esattamente, la formazione non è in alcun modo opzionale o rinviabile. Bisogna conoscere e comprendere a fondo gli strumenti che abbiamo a disposizione, per poterli utilizzare al meglio senza lasciarci sopraffare. Solo così, quindi, possiamo mantenere vivo l’elemento “umano” nel mondo dell’intelligenza artificiale. Dal lato nostro, investiamo molto nel formare le figure junior, affinché padroneggino al meglio la cultura dell’IA. È vero, ormai viviamo in un tempo sempre più “contratto” e frenetico, ma credo che, alle volte, non ci sia nulla di male nel rallentare un attimo: si raccolgono idee ed energie, che possono così essere investite in maniera ancora più efficace nel futuro».

Nelle sue parole torna spesso il concetto di ‘tempo’, come mai?

«Perché è un fattore che, in un modo o nell’altro, tocca tutti noi. La possibilità di ‘fare’ in minor tempo alletta tutti, perché tutti cerchiamo di ‘risparmiare’ questo tempo che ci sfugge di mano per impiegarlo nel fare ‘altro’, in una corsa continua tra ciò che ci viene richiesto e ciò che ‘umanamente’ riusciamo a fare. L’IA, allora, può diventare davvero un valido aiuto per smarcare attività a basso valore aggiunto. Come detto prima, però, non bisogna perdere il contatto reale con il mondo: abbiamo bisogno di toccare le mani delle persone per capire se sono agitate, emozionate, sicure, a proprio agio. Abbiamo bisogno di porre le domande ‘giuste’ e opportune in quel preciso momento, nell’immediatezza del setting e al di là di quello che può proporre un algoritmo».

Quello di cui lei parla è un lavoro quasi da ‘artigiano’, vista la cura costante e l’impegno personale richiesti…

«Sì, credo che un HR che si limiti solo a usare l’IA per efficientare la sua attività dimentichi la sua funzione primaria: dare senso, creare, fin dal primo incontro, relazioni di fiducia, trasmettere appartenenza all’organizzazione che abita. Il rischio, quindi, non è la sostituzione, ma la rimozione; rimuovere la fatica dell’ascolto, l’imprevedibilità dell’incontro, la lentezza del discernimento, ma sono proprio questi elementi a rendere il nostro lavoro profondamente umano».

L’equilibrio tra lavoro umano e IA non è però così semplice: quale consiglio può dare?

«Come diceva Padre Benanti, occorre porre dei guardrail etici: ‘Se io avessi un’automobile a guida autonoma – che è appunto una delle forme di intelligenza artificiale – e le dicessi di essere in ritardo per andare in aeroporto, questo non giustificherebbe in alcun modo investire i pedoni per risparmiare tempo’. È in questo senso che, in qualche misura, dobbiamo porci dei paletti etici, dei ‘guardrail’ per quella macchina: la macchina non può fare delle scelte che secondo noi, per primi, non sono ammissibili».