Nel 2026 i trend HR si collocano all’incrocio tra trasformazioni tecnologiche, nuove aspettative delle persone e un quadro normativo in evoluzione. L’intelligenza artificiale, il tema delle competenze e la crescente attenzione alla governance del lavoro stanno ridefinendo priorità e pratiche delle organizzazioni. Uno scenario che accomuna contesti internazionali e realtà italiane, ma con declinazioni specifiche. Le voci dei direttori HR aiutano a leggere come queste dinamiche stiano entrando, concretamente, nelle scelte aziendali.

Uno sguardo sul mondo

Il vivere ormai in un villaggio globale fa sì che, ormai, le priorità e i trend siano condivisi quasi in ogni parte del mondo, Europa compresa. L’estero, però, si caratterizza per tratti ancora più specifici e percepiti come urgenti: tra questi, il saper gestire e padroneggiare l’intelligenza artificiale, tanto tra le figure senior quanto tra quelle junior, che saranno ancora di più protagoniste del futuro. Anzi, conoscere perlomeno i rudimenti nell’uso dell’AI, declinati ovviamente per il proprio ruolo, è quasi un imperativo per i nuovi membri di un team e, prima ancora, per i candidati.

Secondo Forbes, è sempre più preoccupante, tra i dipendenti, la fobo (fear of being obsolete), cioè la paura di sentirsi ed essere tecnologicamente obsoleti, e quindi sostituibili. Non solo: le aziende devono impegnarsi maggiormente nel cosiddetto skill-based hiring, che va oltre i titoli presenti sul CV e si basa sulle competenze, ma che, spesso, è ancora più retorica che pratica. Secondo una ricerca dell’università di Harvard, infatti, solo lo 0.14% dei dipendenti è stato assunto in ruoli per i quali era stato eliminato il criterio di possesso di titoli specifici.

I principali trend HR in Italia

Anche per quanto riguarda il nostro Paese, in effetti, in cima alle priorità c’è la corretta gestione dell’intelligenza artificiale, che, come già accade da diverso tempo, la fa da padrona quando si tratta di individuare i principali trend del nuovo anno. Nel 2026 quello che cambia, semmai, è che l’AI non è intesa come automatizzazione dei processi, quanto piuttosto come amplificazione delle capacità umane.

In molti casi da una fase sperimentale si sta via via passando a un’adozione più strutturale, con il rischio sempre presente di scoprirsi tecnologicamente obsoleti: ecco perché diventa essenziale sviluppare le proprie capacità di lifelong learning e di continua acquisizione di nuove skill.

In tutta l’Unione Europea si avvicina il countdown di giugno, quando cioè la direttiva Ue sulla trasparenza retributiva dovrà obbligatoriamente entrare in vigore. In effetti, il gender pay gap, ancora lontano dall’essere colmato, continua a essere una sfida per la quasi totalità delle organizzazioni nazionali ed europee.

La parola ai direttori HR

Quelli di cui si è parlato finora sono, ovviamente, solo alcuni dei principali trend del 2026 nel panorama HR in Italia: ma cosa pensa chi è a capo del dipartimento HR delle nostre aziende? 

Digitalizzazione, nuovi bisogni e aggiornamento continuo

Secondo Angela Lepore, CHRO di Seco Spa, azienda high-tech che sviluppa soluzioni per la digitalizzazione dei processi industriali, oggi ci sono tre aspetti principali da dover considerare quando parliamo di priorità. Punto primo: la digitalizzazione, che “investe l’intera dimensione organizzativa e culturale” e che rende essenziale avere la capacità di lavorare fianco a fianco con gli amministratori delegati per agevolare le aziende in questo passaggio non più rimandabile.

Lepore è fortemente convinta che gli HR debbano contribuire “alla gestione dell’ansia per il futuro legata al contesto geopolitico”, perché la situazione internazionale incide pesantemente sulla vita delle persone, nel privato e nel lavoro, e “il nostro ruolo deve aiutare a rendere i contesti aziendali luoghi dove le ansie si stemperano”.  Riallacciandosi alla direttiva europea sulla trasparenza retributiva, poi, Lepore pone l’accento su quanto questo sia “molto più di un semplice adeguamento normativo: potrebbe anzi essere l’occasione per «riuscire a mettere a posto processi che negli anni presentavano ancora molte ombre”.

In merito ai cambiamenti – intelligenza artificiale in primis – che accentuano le differenze tra le generazioni in azienda, Lepore crede fermamente che “occorra aiutare le persone a inserirsi nel mainstream e capire quali opportunità l’utilizzo di questi nuovi strumenti può portare a ciascuno nel lavoro che fa”: è molto più produttivo e utile rispetto a “una sterile guerra tra generazioni, tra vecchi e giovani”. “Serve lavorare dipartimento per dipartimento (marketing, risorse umane, ricerca e sviluppo) – continua – per mettere in piedi le condizioni perché le persone possano utilizzare più correttamente e velocemente possibile questi strumenti, farli cioè propri”.

Questo potrebbe essere anche il modo per contrastare con buona efficacia il talent shortage, l’annoso problema che affligge sempre più numerose aziende: le posizioni aperte ci sono, ma richiedono competenze specifiche e avanzate per le quali non ci sono sufficienti candidati.

Quando poi si parla di evoluzione della figura dei direttori HR, Lepore identifica nella maggiore vicinanza verso amministratori delegati e board la chiave per il successo: “Dobbiamo diventare un punto di riferimento per il management meeting, perché spesso facciamo fatica rispetto al business a essere opportunamente ascoltati». E continua: «Le persone rimarranno sempre più a lungo nel mercato del lavoro – banalmente, si arriverà sempre più tardi alla pensione – e bisognerà aiutare le persone di qualunque età a continuare ad avere un atteggiamento di lifelong learning”. 

L’HR come direttore d’orchestra

Tiziano Suprani, fondatore e Senior HR Manager di RU-More, azienda italiana che offre soluzioni HR, preferisce parlare di “elementi di continuità dagli anni precedenti”, più che di rottura, quando si parla del nuovo anno. Certo è che “siamo in una fase storica in cui sapersi adattare ai cambiamenti repentini è la sfida più importante” e anzi il successo di un’azienda dipende proprio da questa capacità. Spetta alle risorse umane “contribuire nel guidare questi cambiamenti, cioè dobbiamo saper cogliere le opportunità nel momento in cui si presentano”. Essenziale, come sempre, sono competenze ben sviluppate, sia hard sia soft, che possono essere potenziate tramite formazioni specifiche e un’applicazione continua.

Per Suprani “la figura dell’HR è sempre più quella di un direttore d’orchestra, che non si occupa più esclusivamente degli aspetti che riguardano il capitale umano, perché devono saper ’orchestrare’ diversi strumenti e diversi temi, cercando di tenerli aggregati e collegati con quella che è la missione dell’azienda, la sua identità e la sua cultura organizzativa. Bisogna quindi avere una competenza molto ampia e non rifiutare mai l’aggiornamento continuo”. 

Per quanto riguarda l’AI, secondo Suprani la situazione in Italia è fortemente divisa tra, che guidano i trend del momento e in cui l’IA inizia effettivamente applicata con coscienza di causa, e una miriade di PMI in cui la situazione è nettamente differente. Suprani, cioè, mette in guardia dal considerare l’AI una moda: dobbiamo forse maturare ancora per comprendere pienamente tutte le sue potenzialità. 

Anche per il nuovo anno, conclude Suprani, “una sfida non da poco è tenere insieme popolazioni aziendali estremamente eterogenee, per età, generazioni, esigenze e non solo. Soprattutto, bisogna considerare che le persone esprimono desiderata, hanno necessità sulla base delle quali fanno scelte”. 

Le risorse umane come leader del cambiamento

Paolo Chiocca, HR Director di Tinexta, gruppo industriale che offre soluzioni integrate per la trasformazione digitale, crede fermamente che oggi occorra capire come attrarre e trattenere i talenti all’interno di un mercato sempre più fluido e in continua evoluzione. L’integrazione dell’IA non è più rimandabile: bisogna però saperla applicare “in modo etico, il che significa acquisire gestire al meglio nuove competenze ibride”.

La competenza resta quindi una bussola essenziale per il buon operato in azienda, che giocoforza investe anche chi ricopre posizioni di spicco: è a queste figure, infatti, che compete la garanzia di “benessere e produttività in modelli di lavoro sempre più flessibili”.

È inevitabile, quindi, che il ruolo delle risorse umane diventi sempre più strategico e arrivi a investire maggiormente il supporto al business, in primo luogo. Accanto a compiti più tradizionali, come per esempio il supporto nello sviluppo di competenze future, per Chiocca gli HR dovranno maneggiare con più frequenza differenti set di dati, utili per supportare decisioni cruciali: non da ultimo, quelle legate al miglioramento dell’engagement, della sostenibilità e delle politiche DEI.

Ecco quindi che il direttore HR, “da gestore di processi diventa leader del cambiamento”: partner del business, certo, ma anche esperto di persone e tecnologia. Una figura in grado di guidare cultura, innovazione e trasformazione organizzativa.

Sostenibilità, legalità e governance del lavoro

La sostenibilità, per Alessandro Mancini, Head Of Industrial Relations and Labour Law di DHL Supply Chain, è un pilastro che le aziende del suo settore devono tenere bene a mente, così da “valorizzare gli investimenti in green logistic, come i warehouse carbon neutral, per farne un valore aggiunto in termini commerciali”. Quando parla di sostenibilità, Mancini intende anche quella economico-finanziaria, che “richiede una governance lungimirante nella transizione verso la diffusione dell’automazione e dell’IA nei processi di lavoro”». 

Perché accada tutto questo è imprescindibile una governance in cui la funzione HR assuma la leadership per aumentare qualità ed efficienza del lavoro, nonché migliorare il benessere organizzativo. Per il settore logistico, Mancini individua un altro punto critico, cioè il “posizionamento nella legalità: in assenza di norme legali o contrattuali premiali per le società che hanno adottato modelli rigorosi e certificati di compliance in ambito giuslavoristico, occorre ricercare nuove soluzioni per compensare eventuali gap in termini di flessibilità ed adattabilità alle fluttuazioni di mercato”. Le risorse umane devono quindi possedere la giusta versatilità e duttilità che consente loro di guidare il cambiamento verso nuovi modelli organizzativi, in cui far crescere lavoratori sempre più qualificati, nonché supportare l’azienda nella definizione di nuovi paradigmi commerciali.

Secondo Mancini, un altro fatto da dover tenere a mente è l’età media dei direttori HR, che supera i 50 anni: è inevitabile che “la sfida principale è il sano e consapevole confronto con la diffusione dell’AI e della digitalizzazione”, accompagnata a una corretta gestione per incrementare la qualità del lavoro.  Non bisogna neppure gettare via quanto si è fatto durante gli anni della pandemia, in cui il lavoro da remoto ha compiuto balzi in avanti: più in generale, “le direzioni HR che hanno innovato i processi di lavoro, passando al lavoro per obiettivi, feedback e responsabilità diffusa, hanno ottenuto un vantaggio competitivo in termini di performance, employee experience e attrattività dei talenti”. È probabile che proprio questi direttori più lungimiranti sapranno cogliere appieno le potenzialità dell’IA come strumento di semplificazione o efficientamento di diversi processi di lavoro. Per farlo, però, resta imprescindibile la formazione continua, a tutti i livelli dell’organizzazione.

La capacità di osare 

Per Mancini il rischio concreto, nelle direzioni HR, è che le figure capo siano ancora troppo prudenti, ovvero “più al servizio del cliente interno che guida in grado di far esprimere a ogni lavoratore il massimo delle proprie possibilità e capacità”. La figura del direttore delle risorse umane deve quindi evolvere verso un ruolo di maggior leadership per indirizzare le scelte strategiche della società e proporre anche, in casi fortunati, soluzioni legislative coerenti con quella data visione. “Per farlo occorre formare persone con visione strategica e soprattutto capaci di osare, di proporre soluzioni nuove, idonee a stimolare la ripresa della produttività e accedere a nicchie professionali superiori, Ceo in primo luogo, da cui sarà più semplice indirizzare le scelte strategiche”.