La solitudine dell’HR manager

In Italia, la solitudine sul posto di lavoro colpisce un lavoratore su quattro, con il 25% che prova isolamento quotidiano secondo il report Gallup State of the Global Workplace 2024. Il rapporto Censis-Eudaimon del 2025 lega questo fenomeno al 31,8% di rischio burn-out e al 73% di ansia lavorativa, amplificati in alcuni casi dal remote working. E se torniamo ai dati di Gallup, emerge che soprattutto tra gli HR e i manager, intrappolati tra dipendenti e vertici aziendali, l’isolamento erode efficacia e benessere: i manager provano solitudine più alta del 20-25% rispetto ai non-manager. 

In realtà ogni ruolo organizzativo presenta un conto,  e non fa eccezione quello delle Risorse Umane. Nel caso dell’HR, però, il costo è spesso invisibile, perché non si misura attraverso indicatori, ma, spesso, in qualcosa di più intangibile: tensioni da trattenere, ambiguità da gestire e una solitudine strutturale che probabilmente solo chi svolge questo lavoro può riconoscere fino in fondo.

Quello in cui opera l’HR è  in fin dei conti un perimetro intrinsecamente politico. Certo, non in senso ideologico, ma nella sua accezione più concreta: quella di un ruolo che serve  a presidiare equilibri, accompagnare decisioni spesso difficili e a sostenerne le conseguenze sulle persone. Rendere praticabili scelte con un impatto profondo significa infatti per l’HR  assumersi anche il carico relazionale che queste comportano.

È questa, forse, la vera solitudine dell’HR manager? In questo articolo proviamo a osservare il ruolo da una prospettiva diversa, per metterne in luce la dimensione meno raccontata, lontana dall’immagine formale e istituzionale con cui viene spesso rappresentato.

Dove nasce la solitudine dell’HR

Un direttore HR con molti anni di esperienza, che preferisce restare anonimo, ha accettato di raccontare alcuni passaggi particolarmente significativi della propria carriera, offrendo uno sguardo diretto sul lato più esposto e meno visibile del ruolo. 

«Non dimenticherò mai la difficoltà, anche personale, che ho provato accusando l’astio che mi ha riversato addosso un collega con cui, fino a poco prima, avevo sempre avuto un ottimo dialogo. Quando la nostra società è stata acquisita mi accusò di non avergli detto nulla, di aver taciuto ciò che stava succedendo. Lo posso comprendere, ma il suo atteggiamento non è mai cambiato, nemmeno vedendo che in fin dei conti eravamo sulla stessa barca e alla fine, ci hanno fatto uscire tutti, me compreso».

Capita così che il potere che le persone attribuiscono all’HR è spesso superiore a quello reale. Dall’esterno si pensa che l’HR “decide”, “sa”, “sceglie”, ma in realtà opera entro margini ristretti, negoziando continuamente tra esigenze contrastanti. Si tratta di una  discrepanza che non fa che alimentare aspettative irrealistiche, frustrazioni e talvolta ostilità. 

Quando poi l’HR stesso è coinvolto in riorganizzazioni o cambiamenti, come nel caso che abbiamo raccontato, emerge una fragilità sistemica: il ruolo che accompagna le transizioni fatica a trovare uno spazio di riconoscimento e la persona viene spesso letta attraverso la funzione, più che per la propria storia professionale.

Quello della trasparenza è un aspetto molto delicato, che per l’HR deve necessariamente avere limiti precisi: rappresenta decisioni collettive, strategie definite altrove, vincoli che non sempre possono essere discussi apertamente e spesso la comunicazione diventa, suo malgrado, misurata, la narrazione necessariamente incompleta.  È così che il conto da pagare diventa una distanza silenziosa e una solitudine che resta, per sua natura, in gran parte invisibile, sebbene poi l’HR ne diventi il simbolo. 

L’etica dietro il dovere

Nonostante questo, molti professionisti delle Risorse Umane continuano a esercitare una forma di lealtà silenziosa: anche quando il ruolo si interrompe, restano la riservatezza, il rispetto delle persone, la cura per ciò che è stato condiviso. Per molti si tratta di un’etica che va persino oltre il contratto.

«Porto con me le confidenze più intime sulla carriera di tanti colleghi che, durante i colloqui, hanno condiviso con me aspirazioni e sogni. Sono informazioni che naturalmente non rivelerei mai a nessuno, ma mi è anche capitato di incontrare alcuni di questi colleghi dopo la loro uscita dall’azienda, e anche in quelle occasioni ho preferito orientare il dialogo su argomenti comuni, non riapro mai i loro file personali, nemmeno insieme a loro» afferma il nostro direttore. 

Lo stesso ricorda anche un altro episodio, più sottile ma altrettanto rivelatore del peso relazionale che il ruolo può comportare: «In un periodo della mia vita ho lavorato lontano dalla mia città e dalle mie connessioni. Era giovane, poco più che trentenne, e avevo stretto amicizia con una collega coetanea, che tra l’altro non gestivo io direttamente. Quando lei ha ottenuto una promozione, molto meritata perché era davvero brava, non è mancato qualcuno che ha insinuato che fosse per una relazione con me, una relazione che non è mai esistita se non in amicizia, e che io mi sono sentito, mio malgrado, di dovere interrompere comunque».

Chi ascolta l’HR?

Riconoscere le difficoltà del ruolo HR non significa renderlo più debole, ma più consapevole. Le organizzazioni che le ignorano rischiano di consumare proprio quelle figure chiamate a tenere insieme complessità, relazioni e senso.

È lecito, dunque, chiedersi: chi ascolta l’HR? La risposta può essere un pizzico amara: spesso nessuno può o vuole ascoltarlo. E spesso non lo fa nemmeno il suo responsabile diretto, perché è proprio all’HR che si rivolge per sostenere il management, affiancarlo nelle scelte e sostenerlo nei momenti decisionali. In questo modo diventa difficile trovare per lui uno spazio di ascolto. Per l’HR le occasioni per aprirsi restano davvero restano poche e, il più delle volte, si trovano solo nel confronto confidenziale tra colleghi della stessa funzione.