AI, candidati ideali e soluzioni efficaci: com’è cambiato il settore delle società di ricerca e selezione

Se fino a pochi anni fa il cosiddetto candidato passivo, che non cerca attivamente un nuovo impiego, era probabilmente la risorsa migliore per un nuovo inserimento in ruoli di middle e top management, ora le cose stanno cambiando. E questa è solo una delle tante differenze tra ieri e oggi, che coinvolgono più da vicino le società di ricerca e selezione. Dietro non c’è solo l’intelligenza artificiale, sempre più usata dagli head hunter, ma anche una diversa concezione del lavoro che parte innanzitutto dal candidato, che porta con sé nuove prospettive ma anche nuove necessità. 

Abbiamo chiesto a due società di ricerca e selezione, Wyser Italia e Carter & Benson, di aiutarci a individuare alcune delle maggiori novità e tendenze intercettate negli ultimi mesi.

L’AI nei colloqui: un valido supporto che non sostituisce l’approccio umano

L’evoluzione del mondo del lavoro non si traduce in uno stravolgimento totale, neppure quando si parla della ricerca dei candidati: “Il colloquio tradizionale rimane centrale nel processo di selezione”, spiega Cecilia Di Mario, Brand Senior Expert di Wyser Italia. La novità, semmai, sta nel modo in cui i nuovi strumenti possono migliorare le fasi preliminari del processo di ricerca. Gli assessment e i test attitudinali continuano a essere preziosi, perché aiutano a ridurre i bias o a far emergere elementi che difficilmente potrebbero apparire evidenti durante un colloquio base.

L’AI è oggi imprescindibile “nello screening preliminare delle competenze, perché facilita una prima analisi dei profili”. Queste due tipologie di strumenti – vecchi e nuovi – “rispondono a obiettivi diversi e intervengono in momenti differenti del processo”: sono soluzioni che possono e devono coesistere con il colloquio. Sono complementari e non mere alternative. 

Di Mario sottolinea anche che oggi “i candidati valutano l’azienda tanto quanto l’azienda valuta loro, per questo l’head hunter ha un ruolo chiave nella valorizzazione e nella presentazione dell’organizzazione”. Comunicare efficacemente i valori e la cultura dell’impresa può avvenire in modo efficace solamente attraverso il confronto diretto, che contribuisce alla costruzione di un rapporto di fiducia. “Questo aspetto assume un’importanza ancora maggiore quando si selezionano figure manageriali ed executive, perché ogni decisione professionale ha un impatto significativo sull’organizzazione”.

“La parte più visibile del lavoro, cioè ricerca, screening e primo contatto, è già in larga misura automatizzabile, e l’IA la svolge spesso meglio, perché è più veloce, più ampia, meno condizionata da bias superficiali”, conferma anche Chiara Arosio, partner di Carter & Benson. L’aspetto fondamentale, spiega, è nella capacità di leggere ciò che non viene detto, cioè capire perché una posizione si apre davvero, quali equilibri interni sono in gioco, cosa il cliente chiede esplicitamente e cosa invece teme. 

“In molti contesti italiani, questa dimensione pesa più delle competenze tecniche del candidato. Il networking, quindi, non è solo ‘conoscere persone’, ma disporre di un capitale di fiducia che consente di interpretare e tradurre”, sottolinea. 

L’IA non può, ovviamente, diventare un sostituto immediato dell’head hunter, perché fatica a cogliere ambiguità, incoerenze e dinamiche implicite. “Paradossalmente, più la tecnologia renderà efficiente la parte esecutiva, più aumenterà il valore della componente umana”. A essere ‘rimpiazzato’, semmai, è chi non è in grado di offrire una lettura del contesto, oltre alla semplice interpretazione dei dati.

Il profilo ideale

Secondo Di Mario, negli ultimi tempi c’è stata un’evoluzione anche per quanto riguarda il candidato passivo, che sulla carta resta un profilo particolarmente interessante, tanto più che sta mostrando sempre più una maggiore apertura al confronto, ma che non è più il candidato ideale per eccellenza: per le aziende è sempre più determinante il fattore della motivazione. Non sempre, quindi, il candidato con le migliori competenze sulla carta garantisce il miglior inserimento. “Spesso sono i professionisti più motivati, desiderosi di crescere e di mettersi alla prova, a rivelarsi i più efficaci”. Per questo motivo, ormai, le società prestano una maggiore attenzione anche ai candidati attivi, soprattutto quando dimostrano forte motivazione e autentico allineamento con il progetto, perché possono rivelarsi una risorsa strategica. 

Di Mario sottolinea anche che parlare così distintamente di candidati attivi o passivi è ormai anacronistico, perché quello che conta maggiormente è il livello di competenze. “Le aziende ricercano profili altamente qualificati e spesso è necessario intercettarli direttamente, anche quando sono già ben posizionati nel loro ruolo”. Per coinvolgere efficacemente questi professionisti è indispensabile un approccio mirato e personalizzato, in grado di comunicare con chiarezza l’impatto e le prospettive della sfida professionale proposta.

Come valutare il successo di una selezione

“Una selezione di successo è quella che cambia la traiettoria dell’organizzazione, non quando si limita a riempire una casella”, precisa Arosio. Le metriche più citate, come retention, performance o time to hire, raccontano solo una parte della storia: misurano se l’inserimento funziona, non se ha generato valore. 

“Il problema – continua – è che questo tipo di impatto emerge nel medio periodo e raramente è attribuibile in modo lineare”. In contesti più evoluti, specie all’estero, si prova a ragionare valorizzando quanto la presenza di quella persona ha accelerato decisioni, migliorato standard, aperto possibilità. “In Italia, invece, prevale una logica difensiva: si misura il successo come assenza di errore evidente. È una cultura che privilegia la compatibilità rispetto alla discontinuità”. 

Secondo Arosio per valutare con efficacia una selezione bisognerebbe verificare anche aspetti più profondi rispetto alle metriche classiche che vengono considerati criteri in base ai quali valutare l’head hunter in una selezione: “Dovremmo guardare a cosa ha portato il candidato a livello di sistema, se ha migliorato il livello medio del team, se ha alzato l’asticella culturale o si è adattato al ribasso o ancora se ha attratto altri talenti, generando un effetto calamita”.

Ma non solo: a livello strategico, occorre appurare se ha accelerato una transizione di qualche tipo (che sia digitale, internazionale o manageriale) oppure se ha ridotto una dipendenza critica (fondatore, cliente, tecnologia) o ancora se ha creato nuovi mercati o nuovi modelli. “Questi effetti dovrebbero essere il vero ROI della selezione – conclude Arosio -, ma sono risultati che arrivano a distanza di tempo, dopo 18–36 mesi e, per la maggior parte dei casi, questi successi non sono attribuiti direttamente al recruiter”.