Michele Riccardi (Edenred Italia): costruire nel cambiamento per guidare persone, cultura e innovazione

Michele Riccardi, Chief People & Sustainability Officer di Edenred Italia, ha costruito il proprio percorso professionale accompagnando da vicino crescita e trasformazione dell’azienda. Dalle prime esperienze operative fino alla guida della funzione People & Sustainability, il suo sguardo si è formato attraversando cicli di cambiamento del business, innovazione e responsabilità legate alle persone e alla cultura. Gli abbiamo chiesto di raccontarci le tappe di questo percorso e la sua visione del ruolo HR. 

Come ha mosso i primi passi nel mondo delle Risorse Umane?

Dopo le prime esperienze appena uscito dall’università, sono partito da un tirocinio e da un primo contratto in una realtà multiservizi: da un lato la ristorazione collettiva, dall’altro l’hotellerie. È stata una palestra decisiva, perché mi ha permesso fin da subito di lavorare su ambiti molto diversi — dalla costruzione di database alla contrattualistica, dai corsi di formazione ai tavoli sindacali, fino al recruiting, il tutto con molta operatività sul campo. 

Quella varietà mi ha dato una lezione che considero ancora attuale: nelle Risorse Umane si cresce davvero quando si uniscono visione e concretezza, ascolto e metodo. È anche per questo che, quando incontro studenti e giovani professionisti come mentor, li incoraggio a cercare contesti dove “sporcarsi le mani” e capire presto le tante sfumature del mestiere. Orientarsi nel mondo HR, all’inizio, è forse la sfida più importante: serve curiosità, ma anche disciplina. 

Quali sono state le sfide più grandi che ha affrontato?

Ho avuto la fortuna di poter vedere e accompagnare la trasformazione costante di un’azienda lungo diversi cicli. La sfida più complessa, più che gestire il cambiamento, è stata imparare a interpretarlo in anticipo e aiutare l’organizzazione a farlo in modo responsabile. 

C’è stata anzitutto una sfida di crescita, sia organica sia per acquisizioni rilevanti: aumentare dimensioni, risultati e complessità richiede di far evolvere insieme struttura, competenze e modello di leadership. 

Accanto a questa, una sfida culturale: la maturità manageriale va costruita nel tempo, anche tenendo conto dell’apertura delle attività all’estero e della necessità di rendere coerenti comportamenti e valori nelle diverse fasi di sviluppo. 

Poi le sfide tecnologiche, tutt’altro che secondarie: l’evoluzione digitale dei nostri servizi — dal buono pasto cartaceo a piattaforme evolute — ha richiesto un profondo lavoro di upskilling e reskilling. In parallelo, con il team abbiamo fatto evolvere anche sistemi e processi HR, perché la trasformazione è credibile solo se parte anche da come lavoriamo noi. 

Infine, la sostenibilità del business, intesa come responsabilità sociale e coerenza nel tempo: temi che non si “aggiungono” a posteriori, ma che vanno integrati nella strategia e misurati con continuità. 

E non posso non includere le sfide più personali: ho dovuto lavorare a più riprese sulla mia leadership e ridisegnare il mio team, proprio per restare allineati ai cambiamenti descritti. 

In questi passaggi, ho sempre cercato di guardare ai numeri: “termometri” oggettivi – come il turnover volontario (costantemente tra il 4% e il 6%), l’assenteismo (intorno all’1%) – e un’attenzione costante al gender balance, che in Edenred Italia è il 60% di donne anche a livello apicale. 

Quale è stato il passaggio che ha più segnato, in senso positivo, la sua carriera?

Bisogna tornare al 2007. Avevo 39 anni e lavoravo come Senior HR Specialist quando il Direttore Generale mi chiese di assumere la guida delle Risorse Umane di una divisione dell’azienda. Era un contesto ancora da costruire: team, processi e politiche HR. È stato, a tutti gli effetti, un foglio bianco — una responsabilità grande, ma anche un atto di fiducia che mi ha segnato. 

Due anni più tardi quella divisione sarebbe diventata una multinazionale stand alone, leader nei suoi mercati. Guardando indietro, quel momento rappresenta uno spartiacque: non tanto per il titolo, ma per l’opportunità di contribuire a scrivere una storia con impatto reale sulle persone e sui risultati. 

Qual è il ruolo della sostenibilità nella strategia aziendale?

La sostenibilità è un tema che seguo in modo diretto dal 2019 e rappresenta una parte integrante della strategia aziendale. In questi anni abbiamo costruito un percorso strutturato, in parallelo con l’evoluzione del gruppo, lavorando su iniziative concrete e misurabili. 

Per noi sostenibilità significa innanzitutto coerenza tra ciò che dichiariamo e ciò che facciamo: non solo attenzione all’ambiente, ma anche alle persone, ai temi di diversità, equità e inclusione. È un lavoro che si costruisce nel tempo e che richiede di essere monitorato costantemente, anche attraverso strumenti come il bilancio di sostenibilità, per evitare approcci superficiali e garantire un impatto reale. Oggi questo impegno è sempre più integrato nella cultura aziendale e nei comportamenti quotidiani, ed è un elemento che contribuisce in modo concreto alla crescita dell’organizzazione. 

Quali sono secondo lei le prospettive del ruolo HR nel prossimo futuro?

I temi su cui gli HR devono alzare lo sguardo in prospettiva sono diversi. La funzione HR avrà una centralità sempre maggiore nei processi decisionali, a patto di saper portare dati, visione e capacità di indirizzo. Tra i più urgenti c’è la trasformazione digitale e, in particolare, l’Intelligenza Artificiale: per stare al passo servono nuove competenze, e servono rapidamente. 

Il ruolo dell’HR sarà sempre più quello di un architetto dei talenti, a partire da un assessment serio delle competenze: secondo il World Economic Forum (Future of Jobs Report 2025), il 39% delle competenze core cambierà entro il 2030. Attenzione però: superata la corsa all’AI, il rischio è un nuovo appiattimento competitivo. A fare la differenza, guarda caso, sarà ancora una volta la qualità delle persone: cultura manageriale e soft skill coerenti con il contesto (per gli appassionati della materia consiglio articoli sulla “intelligenza relazionale” come chiave per prosperare nell’era dell’AI”.

A mio avviso, l’HR è chiamato non solo ad accompagnare il cambiamento, ma a orientarlo: significa assumersi la responsabilità di portare ai decision maker letture e proposte fondate, diventando una funzione sempre più data-driven e, progressivamente, predittiva grazie ai people analytics. 

C’è poi un tema decisivo: l’employee experience come leva diretta di performance e produttività. I dati del nostro Osservatorio Welfare indicano che 4 lavoratori su 10 dichiarano di non sentirsi pienamente appagati e che oltre il 40% degli HR vede in aumento segnali di disingaggio come burnout, turnover e quiet quitting; il tutto in un contesto in cui il caro-vita è la principale preoccupazione per circa due terzi degli occupati. Engagement, welfare e wellbeing sono ormai un must have: dove esiste un piano strutturato, la soddisfazione lavorativa arriva al 68% contro il 53% delle realtà prive di strumenti di welfare. 

Come si risponde al gap generazionale?

Oggi convivono, per la prima volta in modo così strutturale, quattro generazioni sul lavoro. Rispondere a esigenze e bisogni diversi è una grande sfida, anche perché cambiano rapidamente. L’Osservatorio Welfare di Edenred evidenzia, ad esempio, che la Gen Z attribuisce maggiore centralità al lavoro rispetto alla media, ma a condizione che ci sia flessibilità e autonomia; i Baby Boomer, invece, continuano a privilegiare stabilità e retribuzione. 

Per questo l’HR è chiamato a conoscere davvero le persone e a leggere i dati sulla workforce: non per ridurre tutto a numeri, ma per prendere decisioni più eque ed efficaci. E diventa centrale lavorare sulla cross-generazionalità, creando contesti in cui esperienze e competenze diverse dialoghino e generino valore. 

Un ultimo consiglio agli HR?

Vorrei tornare alla sfida personale, per ribadire – prima di tutto a me stesso – che è importante continuare a investire su di sé. I dati sono fondamentali, ma è la capacità di interpretarli e trasformarli in decisioni a fare la differenza. Servono leader sufficientemente data-driven e assertivi da influenzare le scelte giuste, senza perdere ascolto, umiltà e senso di responsabilità verso le persone. È il tempo per gli HR di prendere uno spazio più centrico e influente nelle organizzazioni.