Non sono solamente le figure entry o mid-level a cambiare frequentemente impiego e azienda: se è vero che per una fetta della popolazione lavorativa (GenZ e Millennials) il job hopping è un modo per accelerare la propria crescita professionale, anche per i professionisti top-level entrare in una nuova organizzazione diventa un modo per portare la propria expertise altrove e farla fruttare maggiormente. 

Le motivazioni che possono portare a un cambio di azienda sono molteplici, dalle richieste esterne alla volontà di provare un ambiente nuovo, da migliori condizioni di lavoro e di stipendio ad altro ancora: quello che però resta grossomodo stabile è cosa accade nelle prime, preziose settimane di inserimento e come si può gestire al meglio questo cambio.

Abbiamo quindi chiesto ad alcuni HRD di raccontarci, attingendo alla propria esperienza personale, come si può affrontare nel migliore dei modi il passaggio da un’azienda all’altra e cosa occorre fare – o non fare – nei primi 100 giorni.

L’ascolto prima di tutto

Adolfo Criscuolo (Group Chief HR Officer di Artsana Group) sostiene che il primo passo è “mettersi in ascolto”, e non solo con le orecchie: “Bisogna osservare tutto ciò che succede per capire quali sono gli equilibri e le dinamiche organizzative, sia quelle esplicite che quelle non dette. È fondamentale decifrare il linguaggio che si parla in quell’azienda, che è fatto di molti elementi”. Anche per questo occorre individuare gli opinion leader che si muovono in quell’ambiente, cioè le persone a cui rivolgersi per fare domande e a cui, in seguito, trasferire i propri messaggi.

“Cambiare azienda è una sfida complessa: c’è una cultura nuova, nuovi colleghi e routine diverse. L’atteggiamento principale deve essere di grande curiosità e apertura”, sottolinea Gianluca Grondona (Chief Corporate Officer di Rocktree). L’azienda va conosciuta e studiata prima di metterci piede: in questo modo, nelle prime settimane, diventa più facile assimilarne la cultura e stabilire le relazioni, che nelle risorse umane è un fattore vitale. Attraverso l’ascolto, quindi, diventa possibile capire cosa funziona e cosa no e verso dove sta andando l’azienda: un’attività imprescindibile, che si accompagna alla comprensione del business, dei meccanismi formali e informali e della velocità effettiva dell’organizzazione. “Su questo esistono anche libri particolarmente utili: tra tutti, consiglio The First 90 Days di Michael Watkins”.

L’ascolto, però, non è unidirezionale: l’azienda non deve lasciare solo il nuovo arrivato. “Un processo di onboarding strutturato, con incontri prefissati e una guida, è fondamentale, perché dà sicurezza e permette di focalizzarsi subito sulle rilevanze strategiche”, dice Filippo Palombini (Direttore Risorse Umane di Mondo Convenienza). Per Palombini l’aspetto da non trascurare è la conoscenza del contesto e delle persone: “Un bravo HRD, per quanto ‘nuovo’, deve capire come vengono affrontate le tematiche, quali meccanismi scattano davanti a un progetto o a una crisi. Bisogna decifrare i processi di risposta alle questioni aziendali, perché solo in questo modo si può intervenire con efficacia e nei tempi giusti”.

Per Nicola Ladisa (Group HR and Organization Director di Tod’s Group) bisogna andarci piano: o meglio, con i tempi giusti. “Quello dei ‘primi 100 giorni’ è ormai un mito, perché oggi non vale più l’approccio manageriale impostato alla performance veloce ed efficiente: un manager deve essere efficace con continuità”. È necessario prima di tutto capire la cultura, la storia e i valori di quell’azienda, per poi osservare con attenzione dall’interno quello che si è solo potuto intuire dall’esterno o durante i vari momenti della selezione.

Le best practices

“Fare tante domande e parlare il meno possibile”: per Criscuolo è questa la regola d’oro di un nuovo HRD, perché l’approccio curioso, accorto e disposto ad apprendere rende possibile conoscere più a fondo tutte le dinamiche organizzative. E non solo: “Le organizzazioni sono fatte di persone, bisogna capire chi è in grado di influenzare l’azienda e iniziare a stabilire un rapporto con queste figure, non solo per apprendere, ma anche per farsi conoscere”.

In generale bisogna tenere a mente che “non esistono ricette precostituite – evidenzia invece Grondona – perché ogni azienda è diversa dall’altra e ciascuna ha un obiettivo diverso”. Nel periodo iniziale è certamente utile risolvere i problemi immediati, che possono essere quelli che si ripresentano in maniera ricorsiva e strutturale. “In parallelo bisogna poi lavorare sulla squadra: valorizzare al massimo le persone già disponibili e, se necessario per la strategia e il contesto, inserire nuove competenze dall’esterno”. Grondona reputa imprescindibile avere un approccio strutturato e un atteggiamento aperto: non bisogna chiudersi in ufficio, ma muoversi nell’ambiente lavorativo vero, vedere le cose e le persone, per adattare al meglio la propria strategia e costruire relazioni.

Anche Palombini propende per un approccio ragionato: “Il primo mese si osserva, il secondo si pianifica, il terzo si “mette a terra”. La prima decisione da prendere è, paradossalmente, quella di non prendere decisioni immediate». Il motivo è semplice: se una figura nuova viene inserita è perché c’è bisogno di un cambiamento o di un presidio maggiore, ma questo va attuato dopo aver capito dove intervenire. «Prima di dedicarsi al tetto, bisogna guardare se le fondamenta sono solide», spiega. Per questo può essere utile partire dai processi di amministrazione del personale: «Se non siamo in grado di far uscire una busta paga corretta, non siamo credibili quando parliamo di sviluppo o di performance management. Bisogna verificare le procedure basiche e le modalità di interazione con le persone”.

Ladisa si dice d’accordo: “Decidere di non decidere fintantoché non si abbia chiaro “dove si è arrivati” potrebbe essere una scelta consapevole e strategica. Avere la sindrome della performance immediata non aiuta certo: il “pensiero lento” è una guida invece utile e consapevole”. Fermarsi a riflettere, prima di agire, è insomma il modo migliore di affrontare queste prime settimane. Anche per Ladisa è fondamentale avere uno «spirito curioso e adattivo», che sia in grado di mettere in discussione le proprie certezze e di sviluppare una spiccata capacità di osservazione e senso critico. 

Gli errori da evitare

Arrivati in un nuovo ambiente, è facile farsi prendere dalla tentazione di prendere subito decisioni e dare giudizi affrettati: è questo l’errore principale che possono commettere i nuovi HRD. Grondona mette in guardia anche dalla presunzione di voler insegnare ciò che si è imparato altrove senza aver prima capito il nuovo contesto. “L’atteggiamento ‘spocchioso’ di chi è convinto di avere in tasca una panacea miracolosa può fare molti danni, soprattutto perché irrita i nuovi colleghi e impedisce di imparare”.

Quello che funzionava nell’azienda di prima, insomma, può non funzionare nel mutato contesto. Lo pensa anche Palombini: bisogna sapersi adeguare e adattare il proprio stile di leadership al nuovo contesto: “Dobbiamo capire che l’azienda ci ha scelto non per quello che abbiamo fatto in passato, ma per come la nostra esperienza può essere utile in quel contesto specifico, anche facendo cose completamente differenti”.