La leadership che comincia prima del ruolo
È ancora possibile dare una definizione strettamente gerarchica di leadership? Oppure serve superare l’idea del punto di arrivo e dare spazio a un approccio più ampio? Siamo partiti da qui con Lisa Sepulveda, Global Chief People and Culture Officer di Edelman per capire chi può essere leader, quando comincia a esserlo e che cosa serve per diventarlo
Che cosa significa oggi essere leader? E soprattutto, quando comincia la leadership? Le risposte chiamano in causa anche il modo in cui le organizzazioni riconoscono il potenziale, costruiscono percorsi di crescita e decidono quali competenze sviluppare nelle diverse fasi della carriera. Il caso Edelman offre un punto di osservazione interessante: ne parliamo con Lisa Sepulveda, Global Chief People and Culture Officer di Edelman, che dal 2024 guida a livello globale le attività dedicate a persone e cultura della società di comunicazione e marketing.
La leadership è ancora legata alla seniority e al ruolo, oppure oggi essere leader significa qualcosa di diverso? Quali convinzioni vede ancora radicate nelle organizzazioni e che oggi andrebbero messe in discussione?
Una delle prime convinzioni che si dovrebbe mettere in discussione è che la leadership inizia quando si riceve un titolo o si cominciano a gestire altre persone. Credo che oggi che la leadership abbia molto più a che fare con i comportamenti e il senso di responsabilità che posizione ricoperta o il potere decisionale che ne deriva. In Edelman consideriamo la leadership come qualcosa che si sviluppa lungo tutto il percorso professionale. Tutti hanno l’opportunità di esercitarla: alcuni di noi guidano se stessi, altri guidano le persone e altri ancora guidano il business.
Dalla capacità di guidare se stessi a quella di guidare gli altri e il business, cosa cambia lungo il percorso?
A inizio carriera, la leadership può significare assumersi la responsabilità del proprio lavoro, mantenere viva la curiosità, porre domande ponderate, dare e ricevere feedback, collaborare in modo efficace e costruire rapporti di fiducia. Con l’aumentare delle responsabilità, anche la leadership evolve dalla gestione di se stessi alla capacità di ottenere risultati attraverso gli altri, fino ad arrivare a prendere decisioni per conto dell’azienda.
Credo che questo renda lo sviluppo della leadership un percorso più graduale e alla portata di tutti. Non dovremmo aspettarci che chi è all’inizio della carriera si comporti come un dirigente di alto livello prima di essere pronto a farlo. Il cambiamento importante è questo: smettere di considerare la leadership come una posizione e iniziare a vederla come un insieme di comportamenti e responsabilità che tutti possono sviluppare nel tempo.
In Edelman sostenete proprio questo, ossia che “tutte le persone sono leader”. Come nasce questa visione? E come cambia, nella pratica, il modo di individuare, far crescere e valutare i talenti?
Abbiamo tradotto questa filosofia in 12 competenze di leadership, che si sviluppano lungo il percorso professionale di ogni collega. Descrivono comportamenti concreti, come costruire rapporti di fiducia, essere aperti ed empatici, agire in modo consapevole e inclusivo, essere agili, pensare in modo diverso, assumersi la responsabilità dei risultati, fare chiarezza e saper coinvolgere e motivare gli altri.
Uno dei principali vantaggi del modello è che ci offre un linguaggio comune. La leadership diventa così qualcosa di cui manager e colleghi possono discutere in termini concreti, legati ai comportamenti, anziché un concetto astratto. Il modello aiuta anche a capire che lo sviluppo professionale non consiste semplicemente nell’ottenere una promozione. Le persone possono individuare le competenze e le esperienze che devono acquisire per prepararsi al passo successivo, qualunque esso sia. I manager possono utilizzare lo stesso quadro di riferimento per accompagnare i colleghi nel loro sviluppo, fornire feedback e trasformare le aspirazioni professionali in concrete opportunità di crescita.
In definitiva, il modello favorisce una maggiore coerenza all’interno di un’organizzazione globale, riconoscendo al tempo stesso che le diverse fasi della carriera richiedono competenze differenti.
Quali sono le pratiche che aiutano le persone a sviluppare capacità di leadership fin dall’inizio della carriera?
Crediamo che la leadership si sviluppi soprattutto attraverso l’esperienza, nel lavoro di tutti i giorni, e non soltanto in aula. Per questo il nostro approccio segue il principio 70-20-10: il 70% dell’apprendimento nasce dalle esperienze concrete, il 20% dal confronto con gli altri, attraverso coaching, mentoring e feedback, e il 10% dalla formazione strutturata.
Le esperienze di sviluppo più efficaci, secondo noi, sono quelle che combinano la possibilità di mettersi alla prova, l’assunzione di responsabilità, risultati concreti e attinenza con il proprio lavoro. Possono consistere nell’assumere responsabilità più ampie, affrontare cambiamenti o situazioni difficili, gestire relazioni complesse, persuadere o insegnare agli altri, oppure prendere decisioni difficili.
I manager hanno un ruolo fondamentale nel creare queste opportunità, offrire feedback significativi e aiutare le persone a riflettere su ciò che stanno imparando. Ma lo sviluppo è anche una responsabilità condivisa. Incoraggiamo i colleghi a riflettere su ciò che desiderano imparare e a cercare attivamente esperienze che li aiutino a sviluppare queste competenze. In questo modo lo sviluppo della leadership diventa parte del lavoro quotidiano, anziché qualcosa riservato a un programma formale di leadership da intraprendere più avanti nella carriera.
Più in generale, che cosa rende efficace un modello di competenze e come si misura il suo impatto sull’organizzazione?
Un modello di competenze è utile solo se le persone riescono a comprenderlo, a riconoscersi al suo interno e a utilizzarlo nei momenti di confronto e nelle decisioni concrete. Ma deve anche essere collegato all’esperienza, perché se una competenza esiste solo sulla carta e non ha un legame con il modo in cui le persone lavorano, imparano e crescono professionalmente, il suo impatto sarà molto limitato. Per me, la vera prova consiste nel capire se il modello aiuta le persone a rispondere a domande concrete: quali sono i miei punti di forza? Che cosa devo sviluppare? Quali esperienze dovrei cercare per continuare a crescere professionalmente? E come può aiutarmi il mio manager?
Dal punto di vista organizzativo, cercherei segnali di una maggiore coerenza nei percorsi di sviluppo, di una maggiore chiarezza sui percorsi di carriera e di comportamenti di leadership più solidi nel tempo. Non ridurrei, però, lo sviluppo della leadership a un unico indicatore: il suo impatto si misura anche nella qualità del supporto che le persone ricevono e nella loro capacità di assumere responsabilità sempre maggiori.
