«Per i revival ci troviamo stasera»: è la battuta che Santi Carlino, nuovo Chief Human Resources Officer di Nexture, ripete ai suoi colleghi quando si sta scivolando nei soliti luoghi comuni. Abbiamo quindi chiacchierato con lui per capire come raccontare al meglio il mondo del lavoro di oggi, senza passare da questi stereotipi. Siamo partiti da un dato di fatto: in azienda generazioni diverse convivono sotto lo stesso tetto. È una convivenza difficile, alle volte, e uno dei terreni su cui si gioca ancora buona parte del lavoro di chi guida le persone nell’organizzazione.

Spesso si parla di incontro-scontro, ma Carlino propone una lettura più interconnessa, complementare. Anche l’Intelligenza artificiale, che viene molte volte tacciata di esacerbare le differenze tra le generazioni, può in realtà diventare uno strumento che unisce e riscrive il modo di lavorare: è uno dei punti su cui Carlino insiste molto, forte anche delle conoscenze acquisite durante il master in AI for business strategy di Talent Garden e del percorso Certificate Program in Digital transformation in the AI Age che sta svolgendo con il Mit di Boston. Ma partiamo dall’inizio.

Spesso in azienda convivono persone di diverse generazioni: come si può raccontare questa realtà senza scadere nella solita narrazione?

«Più che chiederci come sono le diverse generazioni, io penserei più a quello che chiedono: se le loro domande cambiano, devono di conseguenza cambiare le risposte dell’azienda. Di base la maggioranza dei Baby Boomers si chiede se in quella azienda può costruire un futuro. È una domanda dietro la quale si nasconde un’idea di appartenenza, stabilità e continuità: sono persone disposte a investire molto, se vedono la possibilità di costruire qualcosa di solido nel tempo. La Generazione X invece cerca di capire se il proprio ruolo comporta una crescita professionale: nessuna organizzazione è per sempre, e quindi bisogna che l’esperienza in azienda faccia crescere comunque».

E invece le altre generazioni più giovani invece cosa chiedono?

«I Millennials si interrogano sul perché si debba scegliere proprio quell’azienda: sono disposti a investire, ma vogliono verificare la coerenza tra quello che l’azienda promette e quello che poi effettivamente offre. E la Gen Z invece si chiede perché quel lavoro debba meritare il loro tempo: tempo ed energia hanno un valore, e vengono investiti solo se il ritorno ha senso rispetto alla vita che si vuole costruire».

Esiste una connessione tra queste domande?

«Assolutamente, perché c’è una progressione: investire per costruire, investire per crescere, investire se ne vale la pena, scegliere dove e quanto investire. E quindi così cambia il patto tra persona e organizzazione: dall’appartenenza alla professionalità, dalla reciprocità al valore. Nessun patto cancella il precedente: continuano tutti a convivere. Bisogna però capire l’importanza di queste dimensioni diverse, cioè dobbiamo ritagliare il bisogno in funzione della persona che si ha davanti. Facciamo un esempio: se parlo con un Millennial, è inutile che gli racconti cosa farà tra dieci anni, è molto più importante che costruisca da subito progetti che lo interessino davvero. Per me la customizzazione del bisogno deve diventare componente primaria di chi fa risorse umane».

Domande diverse però comportano una certa distanza: questa è retorica o è un fatto reale?

«Per mia esperienza la distanza esiste ed è quasi siderale: la ritrovo soprattutto nel modo di comunicare. Pensare di annullare questa distanza sarebbe illusorio: ogni generazione vive e respira i propri linguaggi. Il punto non è azzerarla, ma restare agganciati».

E cosa significa restare agganciati, nella pratica?

«Io lo intendo soprattutto come esserci, come una responsabilità. Vuol dire stare abbastanza vicini da non perdere il contatto con l’altro, osservare, lasciarsi contaminare, e soprattutto ascoltare davvero. Altrimenti, se questa distanza cresce, si scivola nella contrapposizione: noi e loro, come facevamo noi e come fanno loro».

Non c’è il rischio che tutto questo resti solo, per così dire, una bella frase?

«Per evitare questo rischio bisogna tradurre quello che si dice in coerenza decisionale vera, subito. Quando si attribuiscono responsabilità, quando si prende qualsiasi tipo di decisione, bisogna tenerne conto concretamente. E sottolineo l’importanza del modeling: il ruolo della leadership è far vedere, perché è attraverso il modeling che si genera apprendimento organizzativo».

Ma con l’intelligenza artificiale e un divario già ampio tra le generazioni, questi strumenti possono rendere più evidente la frattura invece di colmarla?

«Sì, e per questo bisogna lavorare sulla consapevolezza, cioè significa spiegare alle persone quali sono i loro vantaggi nell’applicazione di strumenti nuovi, riducendo il senso di minaccia. Perché se io sono esperto di qualcosa e mi dici che uno strumento mi sostituirà, io non metterò a disposizione nulla. Se invece la cosa passa attraverso una spiegazione vera, io divento più potente e capace. Del resto, se entri in azienda e non ne conosci i meccanismi operativi, fai sempre un buco nell’acqua: per questo bisogna portarsi a bordo chi la conosce».

Oggi cosa bisognerebbe quindi ripensare in azienda?

«Partirei senza dubbio da un preconcetto che resiste ancora, cioè che si debba misurare la performance attraverso la durata: presenza e ore non possono essere automaticamente sinonimo di valore prodotto. Poi dobbiamo ripensare la carriera lineare: per anni crescere ha significato salire, oggi si può crescere anche allargando il perimetro, muovendosi orizzontalmente. Il terzo punto è la separazione tra chi pensa e chi esegue: strategia ed execution non sono due mondi separati, ogni azione contiene una componente di pensiero».

Parliamo ora di GenZ: con l’intelligenza artificiale e le conoscenze immediatamente accessibili, lo scambio tra i più anziani e chi arriva adesso in azienda è ancora asimmetrico? 

«Io mi sposterei su un piano diverso. Le applicazioni dell’intelligenza artificiale stanno mostrando che il successo non deriva dalla profondità tecnica, ma dalla comprensione dei processi e dei funzionamenti. E qui secondo me c’è un’opportunità enorme: chi ha esperienza può raccontare quali sono davvero i processi aziendali, chi è nativo digitale può invece portare lo strumento». 

Questo però è un esempio particolarmente virtuoso di trasferimento delle conoscenze.

«Con l’IA forse non dovremmo parlare propriamente di transfer: cosa trasferisci se il processo viene ridisegnato insieme? Voglio dire: io conosco il processo commerciale della mia azienda, tu mi aiuti a orchestrarlo con una componente agentica. Il risultato è qualcosa di completamente nuovo, non un trasferimento da una parte all’altra. Per questo parlerei più di complementarità che di trasferimento».

E quando, allora, bisogna introdurre l’IA in azienda?

«L’applicazione dell’intelligenza artificiale deve partire dalle reali necessità del business, dai funzionamenti concreti. Non serve chi arriva con la valigetta pronta a proporre soluzioni preconfezionate, serve invece ancora di più chi conosce il funzionamento e sappia dire: qui ho un nodo critico, cerchiamo una soluzione. È un momento quasi magico, se metti insieme chi porta esperienza e conoscenza dell’azienda e chi porta freschezza».

Cosa significa «freschezza», in questo contesto?

«È qualcosa che io cerco sempre nei giovani: punti di vista nuovi, meno schemi, meno bias consolidati, la capacità di guardare qualcosa senza dare per scontato che debba funzionare come ha sempre funzionato. Chi invece è in azienda da molti anni ha esperienza, che dà profondità, ma porta con sé anche cornici attraverso cui interpretiamo la realtà, vale a dire che c’è un rischio di rigidità. La mia generazione è cresciuta con la fiducia che con l’impegno e il tempo si potesse arrivare sempre da qualche parte: oggi questa fiducia nel futuro non è affatto scontata, per questo l’azienda deve riuscire a far capire che vale ancora la pena costruire, prepararsi e investire».

Come si costruisce davvero un’organizzazione capace di tenere insieme generazioni diverse?

«Non credo esista una ricetta universale, ma un punto comune sono i valori aziendali: spesso raccontano solo ciò che ha reso grande l’azienda nel passato. Bisognerebbe invece integrarli con i valori che stanno emergendo oggi, così che chi entra ora possa riconoscersi in quel luogo, perché dal riconoscimento nasce l’appartenenza. Ma dichiarare quei valori non basta: i valori devono entrare nei processi decisionali, nei criteri con cui si attribuiscono le responsabilità, nelle opportunità che l’organizzazione crea».

Questa poi è un’azienda in cui può avvenire più facilmente lo scambio tra le generazioni.

«Esatto, e lo scambio funziona quando entrambe le parti scoprono di ricevere qualcosa. Per questo credo che il mentoring sia uno strumento fondamentale. Ricordo molto bene un top manager che, alla fine di un percorso di quel tipo, non parlò di competenze acquisite, ma del benessere che provava ogni volta che incontrava la persona con cui aveva condiviso il mentoring. L’azienda deve quindi creare esperienze in cui le persone sperimentino davvero il vantaggio reciproco: solo così lo scambio diventa cultura, perché entrambe le parti ne percepiscono il beneficio».

Qual è il consiglio che darebbe a chi si occupa delle persone in azienda?

«Non lascerei una ricetta, ma un invito: ‘Restate agganciati’. Ascoltate davvero prima di giudicare, distinguete i valori dalle forme attraverso cui li abbiamo vissuti. E invito anche a essere curiosi, sotto tanti aspetti: coltivare la voglia di conoscere, attraversare contesti diversi, sperimentare cose nuove. Questa non è una caratteristica generazionale, è una risorsa trasversale, che diventa ancora più preziosa quando la distanza con chi è più giovane aumenta. E proprio nel rapporto con i più giovani dobbiamo ricordarci una cosa: anche noi non sappiamo ancora molte cose».