A tu per tu con le Top HR Women: Ilaria Dalla Riva

I direttori del personale si raccontano a Hr-Link. La protagonista è Ilaria Dalla Riva, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Vodafone Italia e membro del Comitato Esecutivo da settembre 2019

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Capita sempre più spesso, nelle Hr, di trovare una donna ai vertici della funzione. Sono le Top Hr Women, alle quali abbiamo dedicato una classifica nel mese di ottobre. Alcune di loro hanno accettato di mettersi a confronto con noi, per ripercorrere i passi salienti della propria carriera e raccontare cosa significa oggi occuparsi di risorse umane. Ilaria Dalla Riva è Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Vodafone Italia, con una carriera in Ceva, Sky e Montepaschi.

Come è iniziata la sua carriera? Quali sono stati i passaggi più significativi?

La mia carriera è iniziata lasciando una passione: il nuoto. Insegnavo e allenavo e mi sono buttata nel mondo del lavoro con qualche riserva: mi sembrava più entusiasmante la piscina. La prima tappa è stata nella consulenza; non ero convinta e sono tornata al nuoto. Ho fatto una di quelle cose che oggi non farebbe più nessuno: mi sono licenziata nonostante avessi un contratto a tempo indeterminato, anche ben pagato per una neolaureata. Poi nel 1995 sono stata richiamata in azienda: all’inizio con un contratto a tempo determinato nel Gruppo TNT, ma nel giro di sei mesi mi sono trovata in mezzo ad una fusione tra il Gruppo TNT Express, l’allora Traco – di origine italiana – e altre aziende. È stata una fortuna trovarsi dentro il processo di integrazione tra realtà organizzative molto diverse. Lì è arrivato l’entusiasmo ed è iniziato il percorso che mi ha portato, a 29 anni, a diventare capo del personale di un’azienda composta da seimila persone tra Italia e estero.

È stato difficile, da donna?

Il mondo dei trasporti è maschile, la diversity non è applicata. Ma nei miei confronti non ho mai avvertito atteggiamenti che pregiudicassero qualcosa. Di certo il fatto che la multinazionale fosse olandese – e quindi caratterizzata da una certa cultura della neutralità, in cui i contenuti guidavano le scelte – è stato un vantaggio. Sono rimasta fino al 2008, quando ero a capo di tutta Europa e del Sudamerica: è stato bello gestire questa fase di crescita. Poi è arrivato un fondo a cui TNT ha venduto la parte di logistica – successivamente nominata CEVA. Io, curiosa per natura, ero interessata a capire come si lavorasse con un fondo. In un anno ho compreso che quel mondo non era il mio.

Poi sono arrivati Sky e Montepaschi…

Sì, ed è stata una grande esperienza. In quel momento Sky era un’azienda in forte crescita, che proponeva un modo nuovo di fare informazione televisiva. C’era una cultura della differenza, garantita innanzitutto dalla pluralità di mestieri. È stata una sfida mettere insieme giornalisti, creativi, personale del call center, addetti ai programmi, con il resto dell’azienda. Per la prima volta mi sono confrontata con un capo straniero – neozelandese – che aveva un approccio completamente diverso, sfidante, imprenditoriale. E anche i meccanismi di gestione delle risorse umane erano diversi: il “non si può fare” non era contemplato.

Nel 2012 vengo chiamata in Montepaschi, nella gestione di Fabrizio Viola e, successivamente, di Alessandro Profumo. Nessuno pensava allora che si sarebbe andati verso una statalizzazione. Lì ho capito, vivendolo direttamente, il ruolo rilevante che le banche hanno avuto per questo Paese. Una banca è un po’ come una mini Italia: un luogo in cui si possono vedere riprodotti comportamenti vissuti su larga scala in un decennio. Poi ci sono tutti gli aspetti positivi, vedere come nascono le start-up, comprendere come si possono sostenere la piccola e media impresa. La sfida, che poi è riuscita, è stata quella di mettere insieme le logiche di un piano di ristrutturazione con quelle di un piano di rilancio.

Infine, a settembre, l’approdo in Vodafone.

Dalla banca più antica d’Italia, atterrare in Vodafone è stato per me un salto nel futuro. Qui siamo nel cuore del mondo digitale, che è il dna dell’azienda stessa. Qui confluiscono quattro generazioni che vanno dai 23 agli oltre 45 anni. Con esigenze, formazione culturale e sistemi di valori diversi. La contaminazione tra questi mondi rappresenta da sola una buona parte del lavoro di un direttore del personale. Poi c’è il tema dell’evoluzione delle competenze: attraverso il reskilling le persone devono essere messe nelle condizioni di cogliere il cambiamento, di accedere ai nuovi lavori.

Quanto è importante oggi la diversity in un’organizzazione?

Una questione importante su cui c’è poca riflessione è l’impatto della digitalizzazione sulla diversità di genere. Vodafone si è storicamente distinta per le numerose iniziative a sostegno della maternità e per l’impegno nella valorizzazione della leadership femminile. La transizione verso il digitale, se non ben accompagnata, rischia di peggiorare le cose. Questo perché le aziende cercano profili nell’area dell’intelligenza artificiale, della cyber security. Noi ad esempio cerchiamo neolaureati in matematica, ingegneria, statistica, ma facciamo fatica a trovare ragazze. Un progetto che ho trovato in Vodafone e che ho cavalcato è Code Like a Girl, dove le nostre ragazze, che sono dei role model, vanno nelle scuole a raccontare la loro esperienza.

Com’è oggi fare Hr?

Innanzitutto bisogna costruire il domani. Non è possibile fermarsi all’adesso, altrimenti si è già indietro. Se non si trovano persone che escono dalle università, bisogna andare nelle scuole superiori, creare dei programmi. Un direttore del personale deve poi saper gestire, all’interno della stessa azienda, non solo competenze diverse, ma anche modelli organizzativi diversi. Deve guardare a tutti i lavori in ottica evolutiva, ponendosi il problema di come farli evolvere rispetto ai nuovi mestieri. Vodafone è una delle prime imprese ad aver capito che se vuoi essere una azienda digitale devi cambiare il tuo modello organizzativo. Un’altra sfida di chi si occupa di risorse umane è quella di conciliare l’attenzione ai costi con la capacità di coinvolgere le persone. La chiave è trovare il talento in ogni persona e valorizzarlo. È finita l’epoca in cui si parlava solo di grandi talenti. Io credo che ogni persona abbia un suo talento, sta a noi individuarlo, a partire dalla conoscenza del business in cui ti trovi. Perché il talento è in relazione al contesto.

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