Chi ascolta l’HR?

Nel dibattito sul benessere organizzativo, le Risorse Umane vengono raccontate come garanti dell’equilibrio tra azienda e persone. Si parla di cultura aziendale, di engagement, di politiche di welfare, ma raramente ci si ferma su un punto che dovrebbe essere ovvio: chi si prende cura di chi, per mestiere, si prende cura degli altri?

La risposta, nella maggior parte dei casi, è nessuno, o quasi. L’HR vive oggi una tensione costante, sospeso tra obiettivi di business sempre più stringenti e una crescente domanda di attenzione verso il benessere dei dipendenti. La sua è una posizione che si traduce spesso in una condizione di stress strutturale che fatica a trovare voce, perché chi dovrebbe nominarla è la stessa persona che, nell’organigramma, ha il compito di gestirla negli altri.

Il paradosso del ruolo: tra controllo e supporto

L’HR è chiamato contemporaneamente a essere braccio operativo del management e punto di ascolto per i lavoratori. Due funzioni che possono coesistere, ma che in pratica a volte generano un conflitto identitario sottile piuttosto logorante. Da un lato l’HR deve implementare politiche aziendali (talvolta impopolari), dall’altro deve costruire fiducia,  il tutto mantenendo una facciata di neutralità che nessuno, dentro l’organizzazione, si aspetta davvero.

Uno studio pubblicato su The International Journal of Human Resource Management nel 2023 ha analizzato le interviste con professionisti HR australiani, documentando come l’emotional labour, ossia il lavoro di gestione delle proprie emozioni per conformarsi alle aspettative organizzative,  sia una componente strutturale del ruolo, non un’eccezione. Quando le emozioni realmente vissute divergono da quelle che si è tenuti a esibire, il costo psicologico si accumula silenziosamente.

La stanchezza empatica dell’HR

Recruiting, retention, engagement: sono tutte attività con KPI definiti, tabelle di confronto, percentuali da raggiungere. Ma la qualità delle relazioni, il clima aziendale, la prevenzione del burnout, ossia tutto quanto sposta gli equilibri in un’organizzazione, non si quantificano facilmente. L’HR si trova quindi a dover rispondere, da questo punto di vista, di risultati intangibili, in contesti dove ciò che conta è spesso impossibile da dimostrare con un numero.

Arlie Russell Hochschild, nel testo fondativo The Managed Heart (1983), aveva già identificato il meccanismo: nei ruoli che richiedono un costante lavoro emotivo, l’individuo tende a esaurire le risorse affettive disponibili. Quello che nel linguaggio clinico viene oggi chiamato compassion fatigue  (stanchezza empatica) è una risposta fisiologica all’ascolto prolungato e non compensato.

Secondo il report Pulse of HR di Paychex, il 60% dei professionisti HR indica l’esaurimento emotivo come il proprio problema principale. Un’analisi pubblicata su MDPI, basata sulla definizione OMS (ICD-11), classifica il burnout lungo tre dimensioni interconnesse: esaurimento energetico, depersonalizzazione e ridotta efficacia personale.

Forse il nodo più difficile da sciogliere è che L’HR è spesso considerato responsabile del benessere organizzativo, ma non sempre dispone dell’autonomia decisionale necessaria per incidere davvero. Questo squilibrio tra responsabilità percepita e potere decisionale effettivo è uno dei fattori di stress più documentati in letteratura, derivato dalla sensazione di essere ritenuti colpevoli di qualcosa su cui non si ha controllo reale.

Digitalizzazione, nuove normative, modelli ibridi, GDPR, aggiornamenti contrattuali fanno poi evolvere il contesto HR a una velocità che lascia poco spazio alla sedimentazione delle pratiche. A questo si aggiunge anche una componente amministrativa ancora molto rilevante,  spesso sottostimata nelle descrizioni del ruolo, che sottrae tempo alle attività strategiche e relazionali, alimentando un senso cronico di inefficienza.

Il report di Executive Networks del 2023 ha rilevato che i leader HR mostrano i livelli più alti di burnout rispetto a qualsiasi altro gruppo professionale indagato – inclusi i manager di business e i lavoratori di prima linea – e sono anche i più propensi a lasciare l’organizzazione nei successivi dodici mesi.

Lo stress lavoro-correlato nelle funzioni HR diventa quindi in alcuni casi una condizione strutturale che si nasconde nell’unico posto dove nessuno pensa di cercarla: dentro chi, per ruolo, dovrebbe già saperla gestire.

Seneca scriveva che nessuno può dare ciò che non possiede: nemo dat quod non habet. Vale per il denaro, vale per il tempo, e vale per l’energia emotiva. Un’organizzazione che chiede all’HR di essere il custode del benessere collettivo, senza chiedersi chi custodisce il custode, non sta investendo nel benessere: sta semplicemente spostando il costo su chi ha meno spazio per lamentarsi.Quando un’organizzazione inizia a chiedersi come sta chi si occupa delle persone, qualcosa di importante è già cambiato.