Il contratto collettivo non basta più

Per molti anni parlare di relazioni industriali ha significato parlare soprattutto di contratto collettivo, rinnovi, costo del lavoro, procedure sindacali, scioperi, ammortizzatori sociali e gestione del conflitto. Tutto questo continua ad avere un peso decisivo, sarebbe ingenuo sostenere il contrario. Ma non è più sufficiente: chi oggi gestisce le relazioni industriali all’interno di un’azienda industriale si trova sempre più spesso davanti a questioni che non nascono nel diritto sindacale e, tuttavia, finiscono inevitabilmente sul tavolo sindacale.

Una nuova organizzazione dei turni nasce da un’esigenza produttiva. Un sistema di intelligenza artificiale nasce da un progetto tecnologico. La revisione degli inquadramenti può derivare da una nuova job architecture. Una politica di compensation parte normalmente dalla funzione HR. Un piano di reskilling può essere conseguenza dell’automazione. Una modifica degli organici nasce dal piano industriale.

Eppure tutte queste decisioni, prima o poi, incontrano le persone, le professionalità, gli orari, le retribuzioni, le rappresentanze e gli equilibri collettivi. È qui che sta cambiando la natura delle relazioni industriali.

Un sistema contrattuale tutt’altro che marginale

Prima di decretare la fine del modello tradizionale, bisogna partire da un dato spesso sottovalutato: la contrattazione collettiva italiana continua a essere una componente strutturale del nostro mercato del lavoro.

A fine giugno 2026, secondo Istat, i contratti collettivi nazionali economicamente vigenti interessavano l’89,3% dei dipendenti del settore privato. Nello stesso periodo, la retribuzione contrattuale oraria media era aumentata del 2,4% su base annua e del 2,6% considerando il primo semestre rispetto allo stesso periodo del 2025. Non siamo quindi davanti a un sistema che sta perdendo significato. La domanda è un’altra: è sufficiente il contratto nazionale per governare la trasformazione che sta attraversando il lavoro?

La mia risposta è no.

Il CCNL continua a svolgere una funzione fondamentale: costruisce il perimetro comune, definisce trattamenti economici e normativi, classificazioni, diritti, tutele e regole di riferimento. Ma molte delle questioni che determinano oggi la competitività di un’impresa nascono a una velocità e con un livello di specificità incompatibili con una risposta affidata esclusivamente al primo livello. È nello spazio tra il contratto nazionale e l’organizzazione reale dell’impresa che si giocherà una parte importante delle relazioni industriali dei prossimi anni.

Il tavolo sindacale arriva sempre più vicino al piano industriale

In una fabbrica, una decisione apparentemente tecnica raramente rimane soltanto tecnica. Prendiamo un aumento significativo dei volumi. Per Operations può significare incremento della capacità produttiva. Per Finance significa valutare costi e marginalità. Per HR significa chiedersi quante persone servano, con quali competenze e con quali tempi. Per chi gestisce le relazioni industriali significa ragionare su turni, straordinari, flessibilità, professionalità, eventuali assunzioni e organizzazione del lavoro.

Una sola decisione industriale viene letta contemporaneamente attraverso quattro linguaggi differenti. Il professionista delle relazioni industriali del futuro dovrà saperli comprendere tutti. Non significa trasformare un responsabile Industrial Relations in un direttore di produzione o in un CFO. Significa però superare l’idea secondo cui la sua competenza comincia quando arriva una convocazione sindacale.

Quando il confronto sindacale inizia, molto spesso una parte delle decisioni che ne determineranno l’esito è già stata presa. Le relazioni industriali più mature, invece, entrano prima nel processo. Dal costo del lavoro al valore prodotto

C’è poi una questione ancora più complessa: quella salariale. Negli ultimi anni la contrattazione nazionale ha dovuto affrontare una pressione particolarmente forte sul recupero del potere d’acquisto. È inevitabile che il salario rimanga al centro della discussione.

Ma la sostenibilità nel medio periodo richiede di aggiungere una seconda domanda: da dove arriva il valore necessario per finanziare una crescita strutturale delle retribuzioni?

È qui che produttività e relazioni industriali devono necessariamente incontrarsi. Non basta inserire un premio di risultato all’interno di un accordo aziendale e chiamarlo produttività. Occorre chiedersi cosa venga realmente misurato. Produzione? Margine? Qualità? Riduzione degli scarti? Sicurezza? Efficienza degli impianti? Livello di servizio? Assenteismo? Consumi energetici?

Al 15 luglio 2026 risultavano attivi presso il Ministero del Lavoro 15.565 contratti di produttività. Gli obiettivi di produttività erano presenti in 12.806 accordi, quelli di redditività in 9.853 e quelli di qualità in 8.321; 10.233 contratti prevedevano inoltre misure di welfare aziendale. Più di 4,2 milioni di lavoratori risultavano interessati, con un premio medio annuo superiore a 1.800 euro.  Sono numeri significativi, ma il passaggio successivo deve essere qualitativo.

Il secondo livello può diventare il luogo nel quale azienda e rappresentanze non discutono soltanto come redistribuire una parte del risultato, ma anche quali condizioni organizzative permettono di produrlo. La differenza sembra sottile. In realtà cambia radicalmente il ruolo delle relazioni industriali.

Contrattare l’organizzazione, non soltanto le conseguenze

La relazione industriale tradizionale interviene spesso a valle. L’azienda cambia e il sindacato discute gli effetti. Nel modello che si sta progressivamente affermando, il confronto può entrare anche nella fase di trasformazione.

Pensiamo alla digitalizzazione di uno stabilimento. Introdurre una nuova tecnologia può eliminare alcune attività, modificarne altre e creare nuove professionalità. Significa quindi formazione, riqualificazione, mobilità interna, classificazione, organizzazione del lavoro e, talvolta, revisione degli organici.

Se si affrontano questi elementi separatamente, si rischia di trasformare ogni passaggio in un potenziale conflitto. Se invece vengono letti come parti dello stesso processo di cambiamento, le relazioni industriali possono contribuire a costruire la transizione.

Non si tratta di confondere i ruoli. L’impresa mantiene la responsabilità delle decisioni imprenditoriali e le rappresentanze continuano a tutelare interessi che possono essere differenti da quelli aziendali. Una relazione industriale evoluta non elimina il conflitto di interessi, ma lo rende più informato. Ed è una differenza sostanziale.

La trasparenza retributiva cambierà anche il tavolo sindacale

La stessa dinamica emerge osservando la normativa europea sulla trasparenza retributiva.

La direttiva UE 2023/970 non introduce semplicemente nuovi obblighi informativi. Impone una riflessione molto più profonda sui criteri utilizzati per determinare retribuzioni, livelli retributivi e progressioni economiche. I lavoratori acquisiscono inoltre specifici diritti di informazione sui livelli retributivi e sulle medie relative alle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. 

Per un HR Director questa non è soltanto compliance. Significa chiedersi se l’azienda disponga realmente di una job architecture coerente. Se i criteri di valutazione delle posizioni siano comprensibili. Se le differenze salariali siano spiegabili. Se sistemi di grading, inquadramenti contrattuali e politiche retributive interne dialoghino davvero tra loro.

Ed è difficile immaginare che un cambiamento di questa portata possa restare completamente fuori dal sistema delle relazioni collettive. La trasparenza porta inevitabilmente alla comparazione. La comparazione genera domande. E le domande sulle differenze di trattamento diventano rapidamente questioni di organizzazione, classificazione e rappresentanza. Ancora una volta, ciò che nasce come tema HR e legal può trasformarsi in materia di relazioni industriali.

Poi arriva l’intelligenza artificiale

L’AI renderà questa trasformazione ancora più evidente. Immaginiamo un algoritmo che suggerisca la turnazione ottimale in funzione dei volumi produttivi, oppure un sistema che individui le competenze mancanti nello stabilimento. O, ancora, uno strumento che supporti workforce planning, selezione, performance management o allocazione delle risorse.

La domanda non riguarda più soltanto l’efficienza dello strumento. Chi determina i criteri? Quali dati utilizza? Quali decisioni influenza? Come vengono gestiti eventuali errori? Quale impatto produce sui lavoratori? Dove termina il supporto algoritmico e dove comincia la responsabilità manageriale?

Domande di questo tipo mostrano perché la separazione tradizionale tra tecnologia, organizzazione del lavoro e relazioni industriali diventerà sempre più difficile da sostenere.

L’algoritmo non siede fisicamente al tavolo sindacale, ma le conseguenze delle sue decisioni sì.

Anche le competenze diventeranno materia negoziale

C’è un altro tema che potrebbe modificare profondamente gli equilibri tra imprese e lavoratori: la crescente scarsità di alcune professionalità.

Per anni molte strategie HR sono state costruite implicitamente sull’idea che, una volta individuato il fabbisogno, fosse possibile reperire il capitale umano necessario sul mercato. In numerosi settori industriali questa premessa sta diventando meno affidabile. Tecnici specializzati, manutentori, profili STEM, operatori altamente qualificati e alcune figure ingegneristiche sono sempre più difficili da trovare.

Quando una competenza diventa scarsa, cambia anche il suo valore negoziale. Formazione, reskilling e professionalità non sono più soltanto capitoli delle politiche HR. Diventano parte della capacità produttiva dell’impresa. E qui le relazioni industriali possono svolgere un ruolo molto più interessante rispetto al passato.

Si può discutere di percorsi professionali, certificazione delle competenze, formazione durante l’orario di lavoro, nuove declaratorie, mobilità interna, sistemi premianti legati alla crescita professionale.

In altre parole, si può negoziare non soltanto il lavoro che esiste, ma anche la capacità dell’organizzazione di costruire il lavoro che servirà domani.

Il vero salto del secondo livello

È probabilmente questo il terreno sul quale la contrattazione aziendale può esprimere maggiormente il proprio potenziale. Non come “piccolo CCNL aziendale” e nemmeno come contenitore nel quale inserire annualmente il premio di risultato. Ma come luogo nel quale specificità industriale e sistema delle relazioni collettive possono incontrarsi.

Una multinazionale farmaceutica, una fabbrica metalmeccanica, un’azienda logistica e un’impresa alimentare possono applicare regole nazionali molto strutturate e, contemporaneamente, avere esigenze organizzative profondamente diverse. È fisiologico.

Il primo livello garantisce il sistema. Il secondo può adattarlo alla realtà. Ma per farlo servono competenze negoziali diverse da quelle richieste in passato.

Cambia anche il mestiere delle relazioni industriali

Per lungo tempo il responsabile delle relazioni industriali è stato soprattutto un grande conoscitore della normativa, dei contratti collettivi, delle procedure e delle organizzazioni sindacali. Queste competenze rimangono imprescindibili. Chi non conosce profondamente il sistema normativo e contrattuale difficilmente può svolgere seriamente questa professione.

Ma oggi non bastano più. Occorre comprendere un conto economico. Sapere cosa determina la produttività di un sito. Capire il funzionamento di un’organizzazione. Leggere una struttura dei costi. Conoscere la workforce. Comprendere perché Operations chieda una determinata flessibilità. Sapere cosa significhi introdurre una nuova tecnologia sul processo.

E soprattutto bisogna saper tradurre. Tradurre il business al sindacato. Tradurre le istanze delle persone al management. Tradurre la norma in una soluzione organizzativa praticabile. Tradurre una trasformazione industriale in un percorso socialmente sostenibile.

È probabilmente questa capacità di traduzione il vero tratto distintivo delle nuove relazioni industriali.

Non significa trasformare il sindacato in un partner dell’impresa

Occorre però evitare un equivoco: parlare di relazioni industriali come funzione di business non significa sostenere che le parti debbano necessariamente condividere gli stessi obiettivi.Management e rappresentanze hanno ruoli differenti, possono avere interessi differenti e possono anche trovarsi in conflitto.

La qualità della relazione non si misura dall’assenza di conflitto. Si misura anche dalla capacità di affrontarlo avendo una rappresentazione sufficientemente comune della realtà. Se l’impresa sostiene che una trasformazione sia indispensabile, deve essere capace di dimostrarne le ragioni. Se le rappresentanze ne contestano gli effetti, devono poter comprendere le informazioni necessarie a formulare proposte alternative.

Il confronto diventa così più esigente, ma anche più adulto.

Dal tavolo sindacale alla governance dell’impresa

È forse questo il punto centrale. Per molti anni le relazioni industriali sono state percepite da alcune organizzazioni prevalentemente come una funzione di gestione del rischio: evitare conflitti, prevenire contenziosi, raggiungere accordi. È ancora una componente fondamentale del mestiere.

Ma limitarsi a questo significa utilizzare soltanto una parte del suo potenziale. Relazioni industriali ben costruite possono contribuire alla velocità con cui un’organizzazione introduce un nuovo modello produttivo, alla capacità di modificare gli orari, all’adozione di nuove tecnologie, alla gestione delle competenze, alla sostenibilità delle riorganizzazioni e perfino alla capacità dell’impresa di attrarre investimenti. A quel punto la funzione non presidia più soltanto una relazione.

Presidia una parte della capacità dell’azienda di trasformarsi. Ed è esattamente per questo che dovrebbe essere sempre più vicina ai luoghi nei quali vengono assunte le decisioni industriali.

Il contratto collettivo resta, ma cambia ciò che gli costruiamo intorno

Dire che il contratto collettivo non basta più non significa ridimensionarne l’importanza e riconoscerne correttamente la funzione.

Il CCNL rimane l’infrastruttura fondamentale del nostro sistema di relazioni industriali, ma l’impresa contemporanea si sta trasformando troppo velocemente perché ogni problema organizzativo possa essere risolto soltanto attraverso il livello nazionale.

Salario, tecnologia, competenze, produttività, partecipazione, organizzazione e trasparenza stanno entrando nello stesso campo.

Il prossimo salto delle relazioni industriali italiane sarà probabilmente proprio qui. Passare da una funzione chiamata prevalentemente a regolare le conseguenze delle decisioni aziendali a una funzione capace di comprendere e accompagnare quelle decisioni mentre prendono forma.

Non sarà la fine della contrattazione tradizionale. Sarà una sua evoluzione. E richiederà professionisti capaci di sedersi allo stesso tavolo con un direttore di stabilimento, un CFO, un HR Director e un rappresentante sindacale comprendendo realmente le ragioni di ciascuno.

Perché la vera sfida delle relazioni industriali dei prossimi anni non sarà soltanto trovare un accordo. Sarà costruire organizzazioni capaci di cambiare senza perdere la propria sostenibilità economica e sociale. Quando questo accade, le relazioni industriali smettono di essere soltanto una funzione HR. Diventano una funzione di business.

Antonio Merola
HR Leader | Industrial Relations & Labour Law | Manufacturing & Organizational Transformation