Experience gap: perché le aziende non trovano talenti

Per anni il dibattito HR si è concentrato sullo skills gap, ossia il divario tra le competenze che i lavoratori possiedono e quelle effettivamente richieste dal mercato del lavoro.  Oggi, però, il vero nodo sembra essere un altro: la mancanza di esperienza concreta.

Secondo il report Human Capital Trends 2025 redatto da Deloitte, le organizzazioni stanno infatti affrontando un problema più profondo: l’experience gap, ovvero il divario tra quello che le aziende si aspettano da un lavoratore e ciò che questo è realmente in grado di fare fin dal primo giorno in azienda, una distanza che rischia di diventare strutturale.

Il paradosso del lavoro: si cerca esperienza, ma non si crea

Secondo quanto emerge, il mercato del lavoro si trova oggi in una situazione paradossale: le aziende cercano profili immediatamente operativi da poter integrare nel proprio team, ma i candidati faticano ad accumulare e mettere a servizio dell’organizzazione esperienza reale.

In questo quadro si aggiunge un progressivo restringimento degli spazi di apprendimento. Questo avviene perché i ruoli entry-level si riducono o diventano più complessi, le attività di base vengono automatizzate con il progresso della tecnologia e le organizzazioni richiedono skill sempre più specifiche. Questi elementi disegnano un cortocircuito evidente e difficile da sdoganare: senza esperienza non si entra, ma senza entrare non si acquisisce esperienza.

Un problema anche italiano

Anche in Italia le aziende non sono immuni a questo fenomeno, che assume contorni ancora più marcati e mette in luce uno squilibrio strutturale tra formazione e mercato del lavoro. 

Se da un lato il sistema formativo fatica ancora a offrire percorsi pratici realmente strutturati e continuativi in grado di preparare le persone alle esigenze operative delle aziende,  dall’altro molte organizzazioni, soprattutto quelle che si trovano in grandi centri come Milano, tendono a orientarsi verso profili già formati, privilegiando candidati con esperienza immediatamente spendibile e spesso sottraendoli ad altre realtà.

Questo meccanismo innesca una serie di conseguenze a catena: aumenta la competizione per un numero limitato di professionisti esperti, riduce le opportunità di accesso per giovani ad alto potenziale che, pur avendo competenze e motivazione, faticano a entrare nel mercato. A tutto questo si aggiunge un ulteriore effetto critico: l’incremento dei costi di recruiting, legato proprio alla difficoltà di reperire e trattenere i profili più richiesti.

Perché lo skills-based approach non basta (e i rischi per le organizzazioni)

Le aziende oggi hanno adottato un numero sempre maggiore di modelli di selezione basati sulle competenze. Questo approccio non è però sufficiente a colmare il divario tra ciò che le persone sanno fare e quello che sono realmente in grado di gestire nei contesti di lavoro.

Non sempre le competenze garantiscono automaticamente la capacità di saper gestire le complessità delle situazioni reali. Serve valutare anche l’esperienza, che include dimensioni più difficili da misurare, come la capacità di prendere decisioni, gestire l’incertezza e adattarsi a scenari in evoluzione. È proprio qui che si crea il disallineamento tra profili formalmente qualificati e performance effettiva.

Eppure, secondo il report, meno della metà degli intervistati lo considera una priorità. Le conseguenze si riflettono su più livelli: pipeline di talenti sempre più fragili, difficoltà nel ricambio generazionale e, nel medio periodo, una perdita di competitività.

Dallo scouting alla costruzione del talento

Il report Deloitte suggerisce un cambio di prospettiva da parte delle organizzazioni: non cercare un talento già pronto sul mercato, ma diventarne generatori attivi.

Questo significa, prima di tutto, rivedere il modo in cui si interpreta il recruiting. L’esperienza pregressa non può più essere il principale criterio di valutazione, ma deve lasciare spazio a una lettura più ampia del potenziale, della capacità di apprendimento e dell’attitudine ad affrontare contesti complessi. Lo sviluppo non può restare confinato a momenti formativi separati, ma deve essere integrato nelle attività quotidiane trasformando il lavoro stesso in uno spazio di crescita.

Cambia anche il ruolo dei manager, che diventano attori centrali nei percorsi di sviluppo in cui creare le condizioni dove le persone possano costruire esperienza sul campo grazie a feedback e accompagnamento costante.

Le leve operative per l’HR

Come si traduce, in concreto, questo cambio di paradigma? Per le funzioni HR significa intervenire su più livelli.

Il primo passo riguarda i criteri di selezione: ridurre il peso attribuito agli anni di esperienza e aprirsi a una valutazione più ampia, che tenga conto del potenziale, della capacità di apprendimento e dell’attitudine. Diventa essenziale integrare apprendimento e lavoro, superando la separazione tra formazione e operatività.

Importanti, poi, i percorsi di ingresso: stage, apprendistati e graduate program devono tornare a essere strumenti strategici, progettati per costruire competenze nel tempo. In questo processo, anche le tecnologie possono giocare un ruolo rilevante: l’intelligenza artificiale offre nuove possibilità per supportare lo sviluppo attraverso simulazioni, sistemi di feedback continuo e strumenti di coaching.

L’experience gap è una questione che riguarda il posizionamento stesso della funzione HR all’interno delle organizzazioni.

Per il contesto italiano, questo significa superare un approccio ancora fortemente centrato sulla selezione e adottare una logica più ampia, orientata alla progettazione dell’esperienza. Il nodo riguarda, oltre a individuare le persone giuste, creare le condizioni perché possano diventarlo nel tempo. Ed è proprio su questo terreno che si giocherà, nei prossimi anni, la capacità delle aziende di attrarre, sviluppare e trattenere talento in modo sostenibile.