Kraft Heinz company: quando la storia di una multinazionale si fonde con l’energia della start-up

Un passato glorioso e un presente e un futuro innovativi: queste le caratteristiche principali di The Kraft Heinz Company, azienda che unisce l’esperienza della multinazionale alla forza della start-up, nella sua vocazione verso la ricerca di nuovi talenti. Ne è convinto Riccardo Falconi, People&Performance (Human Resources) Director Continental Europe di The Kraft Heinz Company, azienda che ha in portafoglio brand come Heinz per il mondo salse e Plasmon nel settore dell’alimentazione infantile e che sta vivendo un momento davvero particolare.

Ci racconti, Falconi…

Heinz è nata 150 anni fa, Plasmon nel 1902 e dal 2013 siamo frutto di un’acquisizione e poi di una fusione. Dal punto di vista del modello culturale siamo stati coinvolti da una trasformazione radicale, ed è divertente pensare che – tutto sommato – siamo una start-up.

Cosa significa?

Lavoriamo molto con progettualità interne, per gruppi di lavoro. Se guardiamo ai talenti, la popolazione è parecchio giovane: l’età media si aggira attorno ai 38 anni e l’ufficio italiano attorno ai 30/31; l’Ad ha 42 anni e io ne ho uno di meno…

Come mai tanti giovani?

Perché negli ultimi anni abbiamo fatto un forte investimento nella collaborazione con le università: abbiamo iniziato con la Bocconi e proseguito con il Politecnico e abbiamo già contatti con la Federico II, la Luiss e la Cattolica: è necessario per noi ampliare il bacino, per non rischiare di perdere persone di elevato potenziale. I giovani da noi entrano, dopo un accurato e competitivo processo di selezione, attraverso due canali: lo stage della durata di sei mesi – ogni sei mesi, hanno accesso dieci nuovi stagisti – e l’inserimento a contratto indeterminato in qualità di Trainee, che prevede un periodo iniziale in cui i nuovi assunti si costruiscono una conoscenza della cultura industriale, girando anche le diversi sedi europee. Sono chiamati, poi, a svolgere un progetto di business della durata di dieci settimane, che di solito va da metà ottobre a dicembre. Questo dà loro un’alta visibilità e ci permette di valutarne e testarne al meglio le potenzialità. Dopo quattro mesi vengono inseriti nell’organico standard. Entrambi i modelli sono pensati per assegnare delle responsabilità e far crescere le risorse sulla base di uno dei nostri valori guida, l’ownership. Ciò che vogliamo trasmettere è che le persone non sono con noi solo per svolgere il loro compito, ma per un obiettivo più grande, per raggiungere il quale il loro contributo è importante. Questo tipo di impronta arriva dal fondo brasiliano 3 G Capital che è proprietario dell’azienda, oltre che di uno dei più importanti marchi di birra. Inoltre, la valutazione della meritocrazia è costante e oggettiva, così come la capacità di analisi e la voglia di conoscere realtà diverse. La crescita delle persone, quindi, è mossa da ciò che le persone stesse fanno: l’80% di coloro che iniziano a lavorare con noi viene promosso nei primi 18 mesi. Il mio stesso caso ne è un esempio: sono entrato come consulente e la mia carriera è stata caratterizzata da quattro step di crescita verticale in quattro anni.

I giovani costituiscono per voi una “sfida”. Com’è cambiato negli anni il loro modo di rapportarsi al mondo del lavoro?

Noi cerchiamo di trasmettere ai giovani cosa vogliamo, dando allo stesso tempo la prospettiva ambiziosa di un’esperienza internazionale. Rispetto a quando ho iniziato a lavorare, trovo che le persone siano molto più selettive e che necessitino di una maggiore corrispondenza tra il lavoro che svolgono e le aspettative e gli interessi personali; sono molto attenti alla responsabilità sociale e all’impatto sull’ambiente. E ancora, hanno un diverso concetto di fedeltà all’azienda: sono interessati a fare sempre nuove esperienze e quindi per noi è importante in qualche modo assecondare le aspettative, nel momento in cui investiamo in loro. Ai giovani dico spesso che ciò che mi interessa è capire la corrispondenza di intenti tra i loro valori umani e la crescita dell’azienda.

Quanto è importante per voi la diversity?

Abbiamo una visione molto chiara: non ci concentriamo solo sui temi legati al genere ma su tutte le diversità. Lavoriamo per sviluppare la capacità di includere e per infondere la cultura della diversity. Il manager inclusivo è una persona in grado di ascoltare, di conoscere se stesso per prendere consapevolezza dei propri bias e superarli, capace di comprendere il percepito di una persona attraverso il proprio vissuto. Stiamo strutturando questo tipo di percorso cercando di portarlo sui nuovi manager perché la capacità inclusiva di un’azienda deve partire da loro e da lì diffondersi.

Si fa molto. Il nostro è un contesto dinamico e giovane in cui si presta molta attenzione alla famiglia e alla maternità: paghiamo, ad esempio, l’asilo nido dei bambini fino ai 3 anni di età con un contributo di 400 euro netti al mese. Lo smart working di due giorni al mese raddoppia nei casi di maternità e paternità. Io sono responsabile anche di Francia e Olanda, e posso dire che su questi temi in Italia il contesto normativo è molto di supporto ma, per contro, la tradizione culturale è più complicata. Va ricordato che il tema della famiglia è evidentemente importante per ciò che riguarda il nostro business, che per il 70% è legato al baby food. Inoltre siamo molto sensibili ai temi della diversità di genere e LGBT: in generale, mi piace dire che il mio ruolo è quello di offrire il valore giusto per una determinata posizione, indipendentemente dalle diversità che caratterizzano ognuno di noi. Anche il melting pot culturale per noi è importante: sia nell’ambito degli stage che del programma per i trainee, ad esempio in un gruppo di dieci, possiamo contare almeno  tre nazionalità diverse. Siamo convinti che il mix di provenienze geografiche costituisca un importante valore di crescita.