Holacracy: luci ed ombre della open leadership

Anni fa Paolo Iacci e Giuseppe Varchetta aveva annunciato, nel loro libro omonimo, il ritorno dei capi, : il middle management era la chiave per dare continuità e vigore ad aziende sempre più sottoposte a fusioni e acquisizioni, dove fatalmente il top management subiva lo tsunami dei cambi di vertice.

Oggi è il concetto stesso di capo e della sua necessità/utilità all’interno delle organizzazioni ad essere messo in discussione.

Il tema è stato trattato durante il Leadership Global Summit 2016 organizzato da Ambrosetti, ma non è nuovo nell’ambito degli studi sociologici applicati alle organizzazioni.

A portare il tema al Summit è Ginka Toegel, esperta di leadership e coaching, professoressa presso l’IMD di Losanna.

In Italia è Paolo Bruttini, socioanalista, ad aver  elaborato il modello teorico della “open leadership”.

Brian Robertson, con il termine holacracy, infine, ha dato vita ad una metodologia affine, che è stata già applicata da diverse compagnie con discreto successo.

Ginka Toegel ha affermato durante il summit:

«Un’organizzazione senza management è un’idea quasi folle, ma è un concetto che apre a soluzioni alternative di gestione. Il mondo intorno a noi sta cambiando: è ipotizzabile un’azienda senza capi, in cui tutti i dipendenti sono liberi di lavorare senza l’assillo della carriera e della promozione?».

La provocazione è decisamente forte e molti i dubbi che può suscitare, ma in soccorso ci vengono le applicazioni pratiche e i risultati che vanno osservati da varie angolazioni.

Zappos, ad esempio, ha adottato un sistema gestionale organizzato per gruppi di pari, che si gestiscono in autonomia rispetto ad obiettivi assegnati.

Anche Netflix ha privilegiato la responsabilizzazione delle persone a partire da un’attenta valutazione dei talenti.

In Italia abbiamo l’esempio di Breton a Castello di Goego, che produce macchinare per la lavorazione della pietra naturale. Qui da due anni è partito un progetto di gestione in autonomia della costruzione dei macchinari con una forte responsabilizzazione di ogni membro del team. Si punta sulla responsabilità orizzontale condivisa e una forte adesione agli obiettivi aziendali.

Questi scenari non devono far pensare ad una gestione anarchica dove vengono azzerate le funzioni di leadership. Tutt’altro, la sfida si gioca semmai proprio nella rinnovata capacità di gestione delle persone dal punto di vista della motivazione e l’orientamento, stabilendo i confini entro cui muoversi.

Il modello dell’holacracy di Robertson si basa proprio su questo principio eliminando ciò che nei vecchi sistemi di gestione è obsoleto e disfunzionale: la job description, la delega dell’autorità, le grandi riorganizzioni gerarchiche e i giochi di potere.

Le opinioni sull’argomento non sono però concordi, come si può leggere in un interessante articolo di Alberto Magnani, pubblicato sul Sole24Ore del 25 maggio 2015.

“ Il 20% delle aziende che avevano aderito ha rinunciato al modello o limitato la sua applicazione. E la crisi di Zappos, per quanto limitata, dice qualcosa in proposito. Alcuni lavoratori intervistati dal Wall Street Journal spiegano che hanno impiegato sei ore a settimana «per diversi mesi» prima di imbastire un paio di cerchi (ndr l’equivalente dei team) da 24 unità in totale. Senza contare che l’abbattimento dei vertici ribalta il principio di distribuzione degli incarichi, non sempre in positivo”

Altro tema scottante è quello delle retribuzioni che sono compromesse dall’appiattimento gerarchico e dalla mancanza di sistemi premianti.

Una questione quindi tutt’altro che risolta, che ha il merito di mettere in discussione i sistemi di gestione tradizionali: un altro mondo è possibile..con prudenza.

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