HR italiani: workforce planning centrale nel 2026, ma dubbi sulle competenze necessarie

Il 61% dei professionisti HR italiani afferma che il workforce planning è un tema di massima importanza per l’agenda 2026. Si tratta del dato più alto tra i Paesi europei, che registrano una media del 51%. A dirlo è la nuova edizione di HR & Payroll Pulse, l’indagine di SD Worx condotta su un panel di 5.936 HR manager e 16.500 dipendenti in 16 Paesi europei. 

Guardando i dati, le ragioni che spingono i professionisti delle risorse umane a rafforzare il workforce planning sono diverse e in rapida evoluzione. Il primo obiettivo per gli HR del nostro Paese, in linea con il resto d’Europa, è garantire un organico adeguato ed efficientare la programmazione del lavoro (46%). La continuità dei servizi e della customer experience conta per il 45%, mentre il controllo dei costi del personale per il 41%: due motivazioni, presenti anche nella top 3 europea, ma a posizioni invertite. Appena giù dal “podio” si trovano invece, a parimerito, la necessità di prepararsi a un uso sempre più diffuso di automazione e intelligenza artificiale, insieme all’obbligo di conformarsi a normative sempre più complesse (30%).

Oltre il job title, le competenze

Più della metà delle imprese italiane (54%) afferma di non concentrarsi più soltanto sui job title, ma di valutare sempre più le competenze, un cambiamento condiviso anche in Europa (55%). Quasi tre aziende su dieci (29%) adottano già un approccio più strategico, volto a individuare in anticipo fabbisogni futuri e skill necessarie, mentre un terzo combina pianificazione strategica e operativa (33%). Solo il 17% delle aziende in Europa dichiara di adottare un approccio informale alla pianificazione, o di non pianificare affatto, ma se si scende nel dettaglio nazionale, chi fa peggio è la Francia (27%),  seguita dall’Italia (23%). 

​​Tra i datori di lavoro permane un clima di incertezza: il 40% sia in Italia che nel resto d’Europa, ammette di non avere ancora una visione chiara delle competenze necessarie nei prossimi due o tre anni. Il quadro risulta più definito in Romania e nel Regno Unito, dove la quota di indecisione si ferma al 30%, mentre il livello più elevato di incertezza si registra in Lussemburgo, con il 56%.

Sei dipendenti su dieci non si sente valorizzato

Sul fronte dei dipendenti emerge un dato critico: il 62% degli italiani – contro il 54% della media europea – ritiene che il proprio talento e potenziale non siano adeguatamente valorizzati nel ruolo che ricoprono, segnando il livello di insoddisfazione più alto in Europa. All’opposto, i lavoratori irlandesi risultano i più soddisfatti sotto questo profilo.

A ciò si aggiunge una percezione limitata delle prospettive interne: solo il 30% degli italiani intravede concrete opportunità di crescita o mobilità professionale all’interno dell’azienda, mentre il 69% segnala difficoltà nell’individuare ruoli, incarichi o progetti coerenti con competenze e interessi personali.

La situazione appare più positiva sul piano operativo quotidiano: il 56% dei dipendenti dichiara di riuscire a coordinarsi efficacemente con i colleghi, mentre il 43% riconosce al proprio team un’organizzazione strutturata ed efficiente.

Resta una criticità sul fronte tecnologico: il 60% segnala di non disporre di strumenti adeguati per pianificare le attività. In questo ambito si distinguono positivamente i lavoratori del Regno Unito (40%), mentre le maggiori difficoltà si registrano in Croazia, con il 67%.

Tecnologia e supervisione umana

Secondo il 58% dei datori di lavoro italiani, i manager dispongono già oggi delle tecnologie necessarie per pianificare in modo efficace la capacità produttiva dei team, un’adozione destinata a crescere ulteriormente anche grazie al contributo dell’intelligenza artificiale.

Eppure, il fattore umano continua a giocare un ruolo centrale: solo un quarto delle aziende ritiene che la pianificazione del personale possa essere completamente automatizzata, mentre il 37% propende per un approccio ibrido, in cui strumenti tecnologici e supervisione umana si integrano in modo equilibrato.

“Il dato più rilevante non è che le aziende stiano investendo nel workforce planning, ma che molte lo stiano facendo senza una chiara visione delle competenze future. Questo espone le organizzazioni a un rischio concreto: pianificare risorse e costi senza reale visibilità su ciò che servirà al business”, dichiara Chiara Valdata, People Director di SD Worx Italy. “In questo scenario, la pianificazione del personale smette di essere un tema esclusivamente HR e diventa una leva di governo aziendale, che coinvolge finance, operations e IT. Senza integrazione tra questi ambiti, il rischio è prendere decisioni corrette nel breve termine ma inefficaci nel medio-lungo.”

“Un secondo elemento critico è il mancato utilizzo del capitale umano interno. Se i dipendenti non trovano opportunità, significa che competenze e potenziale non vengono letti correttamente, e quindi non vengono pianificati. È il limite di un approccio episodico: senza una visione continua delle competenze, diventa difficile indirizzare e formare le risorse verso i fabbisogni futuri. Per questo il workforce planning deve evolvere in un processo continuo, supportato da dati affidabili e orientato ad anticipare i cambiamenti”, conclude Valdata.