L’HR come leva di creazione del valore nelle operazioni di M&A

Nelle operazioni di merger and acquisition guidate da fondi di private equity o da gruppi industriali che operano con una logica finanziaria di breve e medio periodo, la creazione di valore viene quasi sempre raccontata attraverso elementi misurabili come la struttura del capitale, l’efficienza operativa, le sinergie industriali o le prospettive di crescita commerciale. 

Tuttavia, osservando queste operazioni dall’interno, emerge con sempre maggiore evidenza come il vero fattore discriminante tra un’operazione che raggiunge gli obiettivi attesi e una che fatica a esprimere il proprio potenziale risieda nella capacità dell’organizzazione di assorbire il cambiamento e trasformarlo in esecuzione concreta. È in questo spazio, spesso sottovalutato nelle fasi iniziali, che il ruolo dell’HR assume una centralità strategica, non come funzione di supporto o di gestione del cambiamento a valle delle decisioni, ma come leva strutturale di governo del rischio e di protezione dell’investimento.

Questa consapevolezza non nasce da un’elaborazione teorica astratta, ma dall’esperienza diretta maturata in contesti industriali complessi, caratterizzati da forte discontinuità, governance internazionale, pressioni temporali elevate e risorse organizzative estremamente limitate. Non è un caso che diversi studi di advisory internazionali convergano su un dato ormai ricorrente: tra il 50% e il 70% delle operazioni di M&A non raggiunge gli obiettivi di valore dichiarati in fase di deal, e le principali cause non sono riconducibili a errori di valutazione finanziaria, ma a criticità di esecuzione legate a leadership, governance, cultura organizzativa e retention delle competenze chiave. 

Il ruolo dell’HR tra strategia e realtà operativa

In una prima esperienza significativa, maturata nel settore farmaceutico, mi sono trovato a operare all’interno di uno stabilimento produttivo europeo di medie dimensioni, con circa trecento dipendenti e un fatturato annuo superiore ai centocinquanta milioni di euro, acquisito da un grande gruppo globale con headquarter negli Stati Uniti. Dal punto di vista finanziario e industriale, l’operazione appariva solida, ben strutturata e coerente con la strategia dell’acquirente. Al momento del closing, però, è emerso un elemento che troppo spesso viene dato per scontato: l’assenza totale di una funzione HR locale strutturata. Non esisteva un ufficio risorse umane, non c’erano processi definiti, né tantomeno risorse dedicate. Tutte le decisioni, incluse quelle operative, facevano riferimento a funzioni corporate collocate negli Stati Uniti, con evidenti limiti in termini di tempestività, comprensione del contesto normativo locale e lettura delle dinamiche interne allo stabilimento. In quella fase, il rischio principale non era legato a una non conformità normativa immediata, ma alla continuità operativa. 

Lo stabilimento doveva continuare a produrre senza interruzioni, rispettando standard qualitativi estremamente elevati e un quadro regolatorio stringente, mentre l’organizzazione interna era priva di un presidio in grado di governare persone, ruoli, aspettative e relazioni industriali. In questo contesto, il mio ruolo come HR è stato quello di costruire da zero una funzione credibile, non tanto in senso formale quanto sostanziale. È stato necessario partire dall’ascolto del management locale, comprendere le dinamiche informali che regolavano il funzionamento del sito, individuare le figure realmente critiche per la tenuta dell’operatività e, al tempo stesso, creare un canale di dialogo costante e affidabile con le funzioni corporate statunitensi. 

Il valore generato da questo lavoro non si è manifestato sotto forma di iniziative visibili o di progetti strutturati, ma nella capacità di mantenere stabilità in una fase di profonda incertezza, evitando la perdita di competenze chiave, riducendo il rischio di conflitti latenti e garantendo al nuovo azionista una percezione di controllo e affidabilità del sito. 

Questa dinamica riflette quanto evidenziato da ricerche condotte su portafogli di private equity nordamericani ed europei, secondo cui la perdita di key people nei primi dodici mesi post-acquisizione è uno dei principali fattori di erosione del valore, con impatti diretti su EBITDA e tempi di implementazione del piano industriale.

Questa esperienza ha reso evidente come, nelle fasi immediatamente successive a un’acquisizione, l’HR non gestisca semplicemente persone, ma svolga una funzione di cerniera tra strategia e realtà operativa, traducendo obiettivi finanziari e industriali in assetti organizzativi sostenibili.

Il tema della governance emerge qui in modo centrale: nei primi mesi post-acquisizione, le decisioni su chi decide cosa, con quali margini di autonomia e con quali tempi incidono direttamente sulla velocità di esecuzione del piano industriale. Ogni ambiguità genera attrito, ogni ritardo decisionale si riflette su produttività, clima interno e credibilità del management locale. Non a caso, analisi condotte su operazioni di buyout mostrano come i primi cento giorni siano statisticamente correlati alla probabilità di successo dell’intero investimento, proprio perché è in questa fase che si cristallizzano assetti decisionali e comportamenti organizzativi difficilmente reversibili. 

HR come mediatore strategico

Un secondo contesto, altrettanto rilevante, riguarda il settore industriale e del riciclo, all’interno di un gruppo a presenza globale, con un fatturato superiore al miliardo di euro e una struttura articolata su più paesi. In questo caso, l’obiettivo dell’azionista non era integrare, ma preparare la dismissione di specifici asset italiani attraverso un processo di carve-out. 

Anche qui, l’HR si è trovato a operare in una fase di transizione delicata, in cui l’organizzazione doveva essere resa leggibile, autonoma e stabile agli occhi di potenziali acquirenti. Il lavoro non ha riguardato soltanto la separazione formale dei perimetri organizzativi, ma la costruzione di un assetto in grado di funzionare anche dopo la vendita, riducendo il rischio percepito da chi avrebbe rilevato l’asset. Questo ha significato intervenire su ruoli e responsabilità, chiarire i processi decisionali, rivedere i meccanismi di reporting e, soprattutto, gestire in modo attivo le relazioni sindacali.

Nei contesti industriali italiani, le rappresentanze dei lavoratori giocano un ruolo determinante nella percezione di stabilità di un sito produttivo. Studi europei sul valore degli asset industriali evidenziano come la presenza di contenziosi sindacali aperti o di conflitti latenti rappresenti uno dei principali fattori di riduzione del valore in fase di due diligence, incidendo direttamente sulle valutazioni e sulle condizioni di closing. 

In questa fase, il mio ruolo come HR è stato quello di facilitare un dialogo strutturato e trasparente con le parti sociali, chiarendo obiettivi e perimetri della transizione e lavorando per evitare che l’incertezza si trasformasse in conflitto strutturale. Anche in questo caso, il contributo dell’HR non è stato accessorio, ma direttamente collegato alla qualità del processo di vendita e alla sua riuscita. 

Queste esperienze convergono su un punto fondamentale: nelle operazioni di M&A, soprattutto quando guidate da logiche finanziarie, l’HR non può più essere considerato una funzione di supporto chiamata a intervenire quando i problemi emergono. Deve essere parte integrante della logica dell’investimento, fin dalle fasi iniziali. Questo vale in modo particolare nei contesti europei, dove la complessità normativa, il peso delle relazioni industriali e le aspettative culturali rendono l’organizzazione una variabile ad alta sensibilità. Le resistenze sindacali non sono un’anomalia, ma una risposta prevedibile al cambiamento di governance e alla pressione sull’efficienza. 

Le analisi comparative tra operazioni europee e nordamericane mostrano chiaramente come la sottovalutazione delle dinamiche di rappresentanza dei lavoratori sia uno dei principali fattori di ritardo nell’implementazione dei piani industriali nei contesti continentali. L’HR, in questi contesti, svolge un ruolo di mediatore strategico, capace di tradurre la logica finanziaria in una narrativa industriale comprensibile e negoziabile, scegliendo tempi e modalità di ingaggio che riducano il rischio di escalation e proteggano la continuità operativa. 

Un ruolo in profonda trasformazione

A partire da queste esperienze, appare evidente come il ruolo dell’HR stia attraversando una trasformazione profonda. Tradizionalmente, l’HR leader è stato una figura orientata alla costruzione di valore nel medio e lungo periodo, focalizzata sullo sviluppo delle persone, sulla crescita delle competenze e sulla stabilità organizzativa. 

Nei contesti di private equity e nelle operazioni straordinarie, questo modello viene in parte superato. L’HR non governa più soltanto un’organizzazione, ma gestisce una fase temporanea della sua vita, spesso caratterizzata da ristrutturazioni, separazioni, integrazioni o preparazioni alla vendita. Il focus si sposta dalla costruzione di valore nel tempo alla rimozione sistematica degli ostacoli che possono compromettere la nascita, la trasformazione o l’uscita di un asset. 

Questo richiede una capacità di adattamento immediata e una disponibilità a modificare rapidamente la strategia HR sulla base delle direttive dell’azionista. Ho vissuto più volte questa tensione, soprattutto quando le priorità cambiavano nel giro di pochi mesi, passando dalla stabilizzazione dell’organizzazione alla preparazione di una dismissione, o dall’integrazione di un sito alla sua separazione dal perimetro del gruppo. 

Questo modello presenta indubbi vantaggi, tra cui la possibilità di incidere in modo diretto e misurabile sui risultati e di essere coinvolti nei processi decisionali a un livello elevato, come confermato anche da ricerche che mostrano una correlazione positiva tra coinvolgimento dell’HR senior nelle decisioni strategiche e performance post-deal. Al tempo stesso, comporta criticità non trascurabili, come l’elevata pressione, la ridotta tolleranza all’errore e il rischio di conflitto tra logica finanziaria e sostenibilità organizzativa. 

Un ulteriore elemento che emerge con chiarezza è la necessità di distinguere tra fondi con approcci molto diversi. Esistono fondi focalizzati su ristrutturazioni rapide e su un orizzonte di disinvestimento di tre-cinque anni, in cui l’HR è chiamato a essere estremamente pragmatico e orientato all’esecuzione. Esistono poi fondi che accompagnano le aziende per periodi più lunghi, investendo in modo più strutturato nello sviluppo organizzativo e manageriale. Personalmente conosco pochissime figure, soprattutto in Italia, che lavorano quasi esclusivamente per i fondi, spostandosi da una società di portafoglio all’altra con l’obiettivo di rendere le aziende più profittevoli e prepararle alla fase successiva della loro vita. Si tratta di professionisti con un profilo ibrido, che uniscono competenze HR, finanziarie e negoziali e che accettano consapevolmente la natura temporanea del proprio ruolo. 

Anche questo fenomeno trova riscontro nei dati: secondo analisi recenti condotti da Deloitte sul mercato europeo del lavoro executive, il numero di HR leader con esperienza specifica in contesti di private equity è in crescita, ma rimane limitato rispetto alla domanda, soprattutto nei mercati dell’Europa continentale. Osservando queste esperienze e vivendone alcune in prima persona, diventa chiaro che il futuro dell’HR in questi contesti non sarà definito da modelli standard o strumenti preconfezionati, ma dalla capacità di leggere rapidamente il contesto, comprendere le reali intenzioni dell’azionista e adattare il proprio intervento di conseguenza. 

Non si tratta di rinunciare ai principi dell’HR, ma di applicarli in modo diverso, accettando che, in alcune fasi, il valore non risieda nella costruzione di lungo periodo, ma nella capacità di accompagnare un’organizzazione attraverso una trasformazione profonda senza comprometterne la tenuta complessiva. In questo senso, il ruolo dell’HR evolve da leader aziendale orientato alla continuità a figura di governo della transizione, chiamata a operare in equilibrio costante tra interessi del capitale, esigenze operative e sostenibilità organizzativa, diventando una delle leve più decisive nella creazione di valore nelle operazioni di investimento.

 

* Antonio Merola ha oltre dieci anni di esperienza nelle Risorse Umane in contesti multinazionali complessi e ad alta sindacalizzazione, operando in Italia e all’estero, soprattutto tra Stati Uniti, Regno Unito e Francia. Ha lavorato in aziende come Rolls-Royce, Microsoft, Biogen e Autostrade per l’Italia, maturando competenze nella gestione strategica delle persone, trasformazioni aziendali complesse, relazioni sindacali e costruzione di funzioni HR da zero. Oggi è Capo del Personale di Divisione in una società quotata, dove guida programmi di trasformazione, leadership e sostenibilità del capitale umano.