Innovazione e connessione con le persone: Autogrill guarda al futuro

Il Covid, l’innovazione e l’importanza di tenere connesse le persone. A raccontare l’esperienza di Autogrill, nell’ambito del ciclo “Le best-practices dei migliori HRD in Italia”, è Gabriele Belsito, HR Director Italy-Europe del gruppo con circa 8.000 addetti in Italia e 60 mila nel mondo. A dialogare con lui Filippo Cesarino, Practice leader EXS Italia.

Durante la fase di lockdown, nella più totale incertezza, i punti vendita di Autogrill sono rimasti aperti per garantire il servizio lungo le principali vie di comunicazione del paese: strade, autostrade, stazioni e aeroporti. Dietro le persone al banco c’è stato un grande lavoro dell’Hr sul tema sicurezza e fiducia, un’intesa innovativa con il sindacato e cambiamenti e insegnamenti validi per il futuro. Un’esperienza che ci ha raccontato Gabriele Belsito, HR Director Italy-Europe Autogrill, un gruppo con 8.000 addetti in Italia e circa 60 mila nel mondo.

“La mobilità è fondamentale per un’azienda come la nostra. Siamo leader nel mondo nei servizi di somministrazione di cibo e bevande nei luoghi dove le persone si muovono: una crisi come questa, che tra gli effetti ha quello di limitare la mobilità, ha evidenti e pesantissime ripercussioni sul nostro lavoro. Noi, però, pur in presenza di poco traffico e pochi clienti, siamo obbligati a tenere aperti i punti vendita lungo le autostrade, perchè siamo un servizio di pubblica utilità, nell’ambito della supply chain dei Paesi in cui operiamo. La situazione che abbiamo avuto durante i primi giorni del primo lockdown, era questa: punti vendita aperti con un livello adeguato di servizio, pochissimi clienti e un grande e legittimo timore da parte dei nostri addetti per la propria salute.

Quali sono state le azioni che avete messo in campo per garantire operatività e sicurezza del personale?

Ci siamo mossi subito, nella prima zona rossa, quella di Codogno, abbiamo due punti vendita. Tre le direttrici che abbiamo seguito: la prima è stata una sfida operativa, quella di dotare tutti gli addetti di tutti i presidi di sicurezza e ci siamo riusciti, progressivamente ma molto rapidamente,  nel momento in cui in Italia era difficilissimo trovare mascherine. In questo abbiamo anticipato i vari Dpcm. Abbiamo tre livelli di  protezione dei nostri addetti: mascherina, visiera sanitaria e plexiglass al banco. Per gli interventi messi in atto nei nostri punti vendita, abbiamo preso anche la certificazione Covid Free da IMQ. Salvaguardare i nostri addetti ha avuto un effetto molto positivo sui clienti, che si attendevano grande attenzione. Vedere persone molto protette equivale  grande attenzione alla sicurezza.La seconda direttrice lungo la quale ci siamo mossi, più emotiva che operativa, è stata quella di mantenere una connessione con le nostre persone: non solo proteggerle ma prendersi cura di loro. Anche se fisicamente distanti, siamo in contatto con loro costantemente con ogni canale possibile e immaginabile. Siamo vicini sia in termini di sostegno economico e di welfare, sia emotivamente.

La terza direttrice?

È la più importante, la chiamo sfida cognitiva e vuol dire capire cosa succederà perchè l’emergenza continua e come cambierà la mobilità quando la pandemia sarà passata. È difficile prevedere il futuro, ma ci stiamo muovendo senza limitarci a congelare tutto.

In che direzioni vi siete mossi?

Soprattutto progetti che vanno nella direzione di una forte digitalizzazione dei processi e modalità Grab&Go di offerta dei prodotti nei nostri punti vendita, pensati per chi entra nei punti vendita ma ci resta poco.

 Che ritorno c’è stato da parte dei dipendenti?

Il messaggio è arrivato, molto forte e ne siamo contenti. Abbiamo decine di messaggi e video di apprezzamenti per quello che è stato fatto. Abbiamo pubblicato sulla intranet aziendale il primo video arrivato in maniera del tutto inaspettata, nei giorni successivi ce ne sono arrivati altri 180. Li abbiamo pubblicati tutti ed è stato anche un modo ulteriori di creare connessioni e conoscenza.

Come è stato il rapporto con il sindacato in questa fase?

C’è stato un dialogo costante e costruttivo che ha portato ad un accordo fortemente innovativo. Siamo un’azienda fortemente sindacalizzata, con un integrativo importante, il rinnovo è stato nel segno della ripartenza futura. Pur nella situazione difficile che viviamo, abbiamo rinnovato l’integrativo per i prossimi tre anni: il sindacato ha accettato il congelamento di alcuni istituti salariali per il 2021 e in parte anche nel 2022, dal canto suo l’azienda si è impegnata a gestire eventuali esuberi occupazionali con ammortizzatori sociali per tutto il 2021, quindi anche per un periodo più lungo rispetto al blocco legale dei licenziamenti.

Qual è stato il ruolo delle Risorse Umane in questa fase e cosa vi portate nel futuro?

L’HR si occupa di organizzazione e persone: quella che stiamo vivendo, oltre all’aspetto sanitario, è una grande emergenza organizzativa che coinvolge tutti: Stato, imprese, famiglie, scuole, Enti Locali. Il ruolo degli HR è di primo piano ancora di più rispetto a prima: siamo stati determinanti  in tutti gli aspetti che le ho citato, dalle precauzioni alle analisi sugli scenari prossimi. Nel futuro mi porto l’importanza della connessione con le persone, facilitata dalle tecnologia. Non dobbiamo perdere la connessione e la vicinanza alle persone che abbiamo creato in questi mesi.

“La sessione con Gabriele Belsito ci ha fatto ripercorrere le grandi sfide che Autogrill ha dovuto affrontare durante l’emergenza Covid – ha commentato Filippo Cesarino, Practice leader EXS Italiaal termine dell’incontro online – La sfida operativa in primis, superata grazie a una pronta collaborazione tra più parti, a dimostrazione  che “l’unione fa la forza”, sempre, e che saper essere agili è oggi quanto mai essenziale per affrontare i cambiamenti. La sfida emotiva, forse quella più delicata, per aiutare i propri collaboratori nella gestione delle proprie emozioni, della paura soprattutto. Il management si è speso in prima persona per comunicare con le persone di Autogrill, creando un ingaggio e un coinvolgimento che hanno portato reazioni responsabili e segnali di apprezzamento. Infine la sfida cognitiva, che ha aperto una riflessione sulla lesson learnt ma anche la strada a tutte le sfide future: cosa genererà quanto vissuto, come evolverà la customer experience e quali servizi innovativi sarà necessario offrire, come gestire anni di ri-assestamento. Una sessione interessante che mostra come strumenti specialistici della professione HR debbano integrarsi con idee creative e innovative che essere vicini alle proprie persone e continuare a comunicare con loro aiuta sempre, che non sappiamo quando e dove sarà la prossima crisi ma dobbiamo essere pronti e insegnare alle nostre persone a reagire e a cercare nuove soluzioni”.

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