STMicroelectronics, quando la comunicazione interna indirizza la trasformazione dell’azienda

Gualtiero Mago e Marco Oggioni raccontano come una comunicazione strategica e customizzata possa forgiare la cultura e l’innovazione di un’organizzazione

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Un nuovo appuntamento nell’ambito del ciclo dedicato a Le best practice dei migliori Hrd in Italia, dove 10 responsabili delle risorse umane raccontano le esperienze delle proprie aziende attraverso le evoluzioni della figura dell’HR. Gualtiero Mago, Group Vice President Italy Human Resources, STMicroelectronics, e Marco Oggioni, Italy Human Resources Organizational Development & Internal Communication Director, giovedì 3 dicembre hanno raccontato Il ruolo della HR Internal Communication come leva strategica nella gestione (anche dell’emergenza COVID-19), a partire dalla convinzione che “la strategia di  comunicazione interna dipende molto dalla cultura organizzativa, dai valori e dal contesto di business  dell’azienda stessa”, come spiega Mago. A moderare l’incontro Pietro Betto, Senior Business Advisor di EXS Italia.

Dottor Mago, cosa c’è al centro della comunicazione di ST?

Innanzitutto, vorrei contestualizzarla nella nostra realtà, nel come si integri nella cultura manifatturiera che ci appartiene, nella nostra presenza globale e, in particolare, nella nostra Industry, e nel come debba essere coerente con i valori e la cultura organizzativa della nostra azienda. Nel nostro business innovare, anticipare trend è un fattore strategico e distintivo: “ogni qual volta l’elettronica contribuisce positivamente alla vita delle persone, ST c’è”, per citare la vision aziendale. È chiaro che tutto ciò mette la persona al centro, con le proprie capacità di innovare e inventare.

L’azienda conta in Italia 10.600 persone: per noi è importante trasmettere, comunicare il modello di eccellenza che rappresentiamo: un filmato di due minuti può farlo, mostrando l’approccio verso i vari stakeholder, incluse le comunità che vivono attorno ai nostri siti. In tutto ciò ritengo non si possa prescindere dal fatto che anche l’approccio HR – di cui l’organizzazione dell’Internal Communication fa parte – si è trasformato negli ultimi anni.

Che cosa investe questo cambiamento?

La trasformazione dell’HR ha avuto come driver tre obiettivi: il rafforzamento della business partnership, la focalizzazione delle funzioni specialistiche e dei centri di eccellenza interni e lo scambio continuo, bidirezionale, con i clienti interni. L’Internal Communication è stata ed è leva strategica a supporto di tutti e tre. Ecco perché abbiamo ritenuto di centralizzare le attività di comunicazione interna, investendo su di essa. Abbiamo innestato nuove competenze, anche dall’esterno, e sviluppato nuovi canali di comunicazione sfruttando la digitalizzazione. Abbiamo anche ripensato quelli già utilizzati con l’obiettivo di migliorare l’efficacia della comunicazione stessa. Comunicare internamente non è qualcosa di statico o di replicabile asetticamente; l’efficacia di un piano di comunicazione dipende dalla capacità di decodifica dei messaggi, che a sua volta dipende dai valori, dalla cultura dell’organizzazione e dal suo vissuto.

Questa evoluzione è frutto della pandemia o la trasformazione era già in essere?

La comunicazione è sempre esistita in azienda, ancor prima dell’avvio del processo di trasformazione che le ho descritto; era, tuttavia, meno strutturata e focalizzata prevalentemente sull’informazione, mediante house organ e newsletter, oltre alla tipica comunicazione organizzativa. ST è un’azienda strutturata, con un’organizzazione matriciale e con una presenza geografica diffusa e focalizzata su aree di business diverse, dall’Automotive, all’Industrial, alla Personal electronics e ai Communication equipments. Non esisteva una vera e propria organizzazione centrale a livello italiano: vi era un coordinamento che consolidava le informazioni e i messaggi con un approccio top down; lavorava sulla editabilità dei messaggi. A compendio, prima della trasformazione, le attività operative erano affidate ai singoli siti, molto diversi tra loro per attività. Al contrario, la possibilità di fare massa critica a livello nazionale è importante: la comunicazione locale integra e definisce, quella regionale massimizza la possibilità di utilizzo di strumenti e canali.

Cosa è stato fatto materialmente?

Il cambiamento ha portato all’assunzione di professionalità anche dall’esterno; abbiamo creato una struttura nuova, investendo anche in grafica e web design; abbiamo consolidato competenze professionali da alcuni siti all’interno della struttura regionale; abbiamo investito molto su nuovi strumenti e canali, visual, video.  Tutto questo è stato fatto sfruttando processi di digitalizzazione e strumenti che ci vengono trasferiti da parte della Corporate. Quando la Corporate mette a disposizione nuovi strumenti, noi indubbiamente ne beneficiamo per i nostri bisogni. È peraltro un rapporto biunivoco; nuovi approcci e modalità da noi sperimentate per garantire la comunicazione biunivoca con i nostri dipendenti durante la pandemia si sono rivelate best practice adottate anche dalle altre Regioni e dalla Corporate.

Dottor Oggioni, come vengono fatti i piani di Internal Communication e come si misura l’efficacia della comunicazione interna?

Siamo partiti dal rafforzamento del legame con la funzione Corporate, con cui abbiamo consolidato un produttivo scambio biunivoco. Le strategie definite dalla Company vengono quindi implementate a livello regionale, declinandole secondo le peculiarità locali ma nel pieno rispetto dei valori che contraddistinguono la nostra cultura aziendale: integrità, persone ed eccellenza.  La mission della comunicazione interna è quella di valorizzare il contributo di ciascun dipendente, mettendo la persona al centro, nella ferma convinzione che la tecnologia che sviluppiamo inizi dall’attività che ciascuno di noi svolge in ST. Da qui l’obiettivo di creare un flusso di comunicazione capace di supportare tutti i nostri stakeholder interni, facilitando i collegamenti strategici fra le diverse funzioni e favorendo lo scambio a tutti i livelli dell’organizzazione.

Ciò è possibile attraverso l’uso diversificato di canali differenti, che permettono di implementare una comunicazione più customizzata. Questo nella convinzione che comunicare non significhi solo informare, a maggior ragione in un momento storico come quello che stiamo vivendo, in cui siamo sottoposti ad una sovraesposizione informativa che spesso porta con sé un effetto boomerang. Il primo step fondamentale è quello di identificare correttamente il target a cui sarà rivolto il messaggio, per definire di conseguenza il taglio dei contenuti e il canale più appropriato. È evidente che la digitalizzazione è di grande aiuto, così come la possibilità di utilizzare l’intelligenza artificiale che, ad esempio, in questo momento, ci sta supportando nell’implementazione di un nuovo sito intranet in grado di proporre gli argomenti di maggior interesse per ciascun utente.

La trasformazione digitale è fondamentale anche per analizzare una grande mole di dati, peraltro già a nostra disposizione, che ci permette di valutare dinamicamente l’aderenza ai KPI definiti (ad esempio contenuti fruiti, argomenti di maggior interesse, raccolta dei feedback…).

Quanti target avete individuato?

In un’azienda organizzativamente complessa come ST, coesistono produttivamente anime molto diverse, sia dal punto di vista dell’eterogeneità della popolazione, che della differenziazione organizzativa; si va dalla produzione alla ricerca e sviluppo, dai gruppi di prodotto alle vendite e alle funzioni di staff. Per questo la comunicazione va customizzata. Il nostro compito è quello di declinare i contenuti che devono essere veicolati nel modo più efficace e comprensibile per ciascun interlocutore, garantendo contemporaneamente la piena aderenza all’identità aziendale e ai valori ad essa collegati.

Cosa vi pare vincente?

In primo luogo, è stato determinante integrare la comunicazione interna in un network più ampio e articolato, di cui facessero parte i rappresentanti di tutte le principali funzioni aziendali, dal Site Management ai gruppi di prodotto, dalla Corporate Social Responsibility alla comunicazione esterna. Ciò si è concretizzato nell’identificazione di “ambassadors” in ciascuna area aziendale e nell’implementazione di un Internal Communication Steering Committee che condivide reciprocamente i programmi e ne assicura un deployment omogeneo all’interno di tutto il perimetro regionale. In secondo luogo, ci si è concentrati sull’evoluzione dei canali di comunicazione, passando da strumenti più tradizionali e informativi (quali l’house organ o il materiale divulgativo cartaceo) a canali più inclusivi e bidirezionali, capaci di coinvolgere le nostre risorse con richieste di feedback, pubblicazioni di post o survey. L’emergenza legata alla pandemia ha rappresentato una forte spinta nell’accelerazione di questa evoluzione, stimolandoci ad elaborare nuove modalità comunicative, più efficaci in questa situazione di distanza fisica dal luogo di lavoro. È significativamente incrementato il numero di live webcast da parte del top management di ciascuna organizzazione e abbiamo prodotto numerose video-pillole (filmati di 30 o, al massimo, 60 secondi) sui comportamenti da tenere al rientro in azienda, nella convinzione che la comunicazione visiva sia sempre più efficace e rispondente alle necessità di una fruizione veloce ma esaustiva. Abbiamo, inoltre, introdotto canali social interni come Yammer, sperimentato live tour per mostrare in diretta lo svolgimento delle attività in corso e implementato blog interattivi per rispondere a necessità e richieste avanzate dai colleghi. Tutto ciò, come detto, con l’obiettivo di diversificare i canali di comunicazione e di adattarli alle nuove esigenze emerse dal contesto circostante.

Come avete vissuto lo smart working?

La gestione di questa fase complessa e il relativo supporto sono stati puntuali ma flessibili, in linea con l’evolversi della situazione. Siamo passati dal lockdown massimo, con le presenze quasi azzerate tra gli impiegati, ad un rientro, nella fase successiva, intorno all’80%, per poi indirizzare un target del 20% per i reparti non produttivi. Tenuto conto di questa situazione è evidente che resilienza e comunicazione sono stati aspetti fondamentali; non potevamo avere un modello statico ma un modello che seguiva la dinamicità della situazione esterna. La trasformazione digitale ci ha fornito un grande supporto, permettendo di far fronte ad un repentino cambiamento delle priorità, che si sono reindirizzate verso i bisogni primari, quali la sicurezza dell’ambiente di lavoro e la rassicurazione psicologica davanti ad uno scenario così mutevole e impredicibile. La comunicazione interna, inoltre, è stata fondamentale nel mantenere la familiarità con un ambiente di lavoro in rapido adattamento per recepire e, spesso, anticipare le misure contenute nei diversi decreti attuativi. Ciascuno, pur rientrando da un lungo periodo di assenza, doveva continuare a sentirsi “a casa” arrivando in azienda.

“La comunicazione interna oggi non è più solo un elemento attraverso cui informare o influenzare i comportamenti, ma diventa veicolo per migliorare la collaborazione dei team, per agire sulla produttività e per avere un termometro del clima aziendale”: questo il punto di vista di Pietro Betto, Senior Business Advisor di EXS Italia.

“Come ben espresso dal caso STMicroelectronics – continua Betto – la comunicazione interna è uno degli asset su cui le organizzazioni agiscono per crescere in competitività, anche grazie a tutti i canali che derivano dalla trasformazione digitale in atto, che ha stravolto l’approccio culturale al tema. La sempre più accentuata attenzione sulle tematiche della diversity, le numerose sfaccettature generazionali con cui ci confrontiamo e la gestione organizzativa in ottica Corporate Social Responsibility rendono la comunicazione interna fattore di successo per accrescere l’engagement e il senso di appartenenza. Tra le chiavi del successo di un processo vincente non possono non essere inserite il coinvolgimento del management aziendale, opportunamente supportato nello sviluppo delle nuove competenze richieste, il commitment dei vertici e una pianificazione e impostazione bottom up che favorisca l’ascolto. Il nostro Michele Ferrero diceva “Quando parli con un individuo, ricorda: anche lui è importante”.

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