Guidare nell’incertezza: i paradossi del management contemporaneo

I cambiamenti nel mondo del lavoro e nelle organizzazioni stanno modificando profondamente cosa significa fare il manager, come questo ruolo si rapporta alle persone e all’azienda e, più in generale, il modo in cui da sempre si sono pensati concetti come decisione, responsabilità e leadership. È in questa prospettiva che si inseriscono alcune delle riflessioni sviluppate in Disordine organizzato. Sviluppare le organizzazioni attraverso il Paradox Mindset (Il Mulino), un volume che propone una lettura del cambiamento come condizione strutturale con cui imparare a confrontarsi, accogliendo tensioni e ambivalenze come parte integrante della vita organizzativa e come possibile leva di sviluppo.

Su HR-Link abbiamo già incontrato uno degli autori del libro, Raoul Nacamulli, in un precedente confronto dedicato alle implicazioni culturali del lavoro ibrido. Proseguiamo ora il dialogo insieme a Cristiano Ghiringhelli, professore di Organizzazione Aziendale e Gestione delle Risorse Umane all’Università di Milano-Bicocca e Luca Quaratino, ricercatore in Organizzazione Aziendale presso l’Università IULM di Milano, a cui abbiamo chiesto, in estrema sintesi, qual è il ruolo del manager oggi.

Il management dentro la transizione

Alla luce delle molteplici trasformazioni in atto – tecnologia, modelli di lavoro ibridi, nuove generazioni e così via – le principali sfide che i manager si trovano oggi ad affrontare si collocano dentro una fase di passaggio profondo, che investe non solo i modelli organizzativi ma il senso stesso del lavoro. Come osserva Cristiano Ghiringhelli, “siamo di fronte a una profonda revisione del significato del lavoro e del suo ruolo nell’identità personale. I cambiamenti in atto, guidati anche dalla tecnologia, aprono ampi spazi di creatività e innovazione, ma si collocano all’inizio di un percorso ancora incerto, che genera comprensibile preoccupazione mentre una fase del passato si chiude”.

In questa cornice di incertezza, quindi, si intravede anche uno spazio di possibilità. “L’assenza di modelli già definiti offre la possibilità concreta di contribuire attivamente alla costruzione del futuro e in questo il compito del management non può più essere concepito come un esercizio solitario, ma come un’opera collettiva, fondata su relazioni, collaborazione e coinvolgimento, a partire dai propri collaboratori”. 

Sul piano più concreto dell’organizzazione del lavoro, è Quaratino a richiamare l’attenzione sugli effetti tangibili delle trasformazioni tecnologiche e dell’esperienza pandemica. “Una delle ricadute più evidenti del cambiamento portato dalla tecnologia riguarda proprio l’organizzazione del lavoro. Il Covid-19 ha accelerato processi che erano già in atto e oggi ci confrontiamo con quelli che definiamo luoghi di lavoro ibridi, ossia contesti in cui non siamo più tutti nello stesso posto nello stesso momento. Non siamo più tutti in ufficio, ma parallelamente anche le soluzioni più estreme come i modelli full remote hanno mostrato i loro limiti”.  

In questa fase, osserva Quaratino, emerge con forza un bisogno che va oltre l’efficienza organizzativa: “oggi l’esigenza delle persone, da un punto di vista quasi antropologico, torna a essere almeno in parte quella di avere luoghi fisici di lavoro dove costruire identità e relazione”. Per i manager, dunque, la vera sfida diventa abitare questi nuovi contesti: “muoversi in questi contesti ibridi, che richiedono un ripensamento profondo del lavoro. Se spazio e tempo si differenziano, allora anche le attività devono essere pensate in modo diverso”.

Da qui anche l’idea di ridefinire il senso della presenza: “una strada interessante è immaginare che i momenti di presenza diventino momenti privilegiati di collaborazione, scambio creativo, confronto”. Ma è soprattutto sul piano relazionale che il cambiamento si fa più evidente. “Il lavoro ibrido ha reso evidente qualcosa che avremmo dovuto fare anche prima: prenderci cura delle persone”. Una cura che non può più essere spontanea o implicita: “quando non abbiamo le persone più sotto gli occhi ogni giorno, la relazione non può essere lasciata al caso. Un manager si trova a curare meglio queste relazioni proprio perché deve pensarci: metterle in agenda, incontrare le persone, creare occasioni di scambio” sottolinea Quaratino.

Il peso dell’eredità 

Secondo Ghiringhelli, il management contemporaneo è ancora in larga parte erede di un’identità novecentesca fondata su decisione, comando e controllo, in cui il contributo delle persone era richiesto soprattutto nella fase esecutiva. “Oggi questo modello mostra i suoi limiti” commenta Ghiringhelli. “Cresce la domanda di partecipazione alla vita organizzativa e di coinvolgimento nei processi decisionali, mentre assume rilievo una logica multistakeholder in cui, accanto ai risultati economici, contano il valore sociale generato e la relazione con il contesto. Per questo, il ruolo del manager è chiamato a modificarsi da figura che impartisce direttive a guida capace di sviluppare visioni e di valorizzare il contributo delle persone per migliorare la qualità delle decisioni e rafforzare la responsabilità condivisa. Diventano così centrali la relazione con il team, la co-creazione e l’attenzione al benessere, elementi non solo etici ma funzionali all’efficacia e alla sostenibilità dell’azione organizzativa”. 

Piuttosto drastica è anche la posizione di Quaratino. “Se mi chiedo che cosa resti del passato, la risposta è: troppo. Permangono ancora molti tratti del vecchio modello, nonostante oggi i manager non possano più fare a meno delle persone. Di fronte a sfide complesse servono processi decisionali più ampi e ricchi, superando l’illusione che qualcuno, da solo, possa vedere tutto e decidere per tutti. Eppure siamo ancora, in parte, figli di una tradizione che ha formato manager come razionalizzatori e ottimizzatori, più attenti al funzionamento che alla comprensione profonda dei contesti”. 

Per andare oltre, secondo Quaratino, serve superare l’idea del manager come figura definita soltanto dalla razionalità strumentale e dal perseguimento dei risultati economici. “Negli anni sono stati introdotti nuovi linguaggi – engagement, team, leadership gentile – che spesso, però, hanno finito per restare slogan, veli stesi sopra meccanismi rimasti sostanzialmente immutati. A chi ha una responsabilità manageriale spetta oggi anche un compito di natura etica, legato all’impatto delle proprie scelte sulle persone e sul contesto. Di fronte alla richiesta del risultato a ogni costo, dovrebbe interrogarsi, negoziare, usare il proprio ruolo per rendere le scelte non solo efficienti ma anche umane. È una sfida ancora aperta” conclude Quaratino. 

Il ruolo del contesto e della formazione 

Può capitare anche che siano i manager stessi a scontrarsi con realtà che non agevolano il cambiamento. Secondo Ghiringhelli: “Può accadere di incontrare manager anche molto consapevoli, che vorrebbero muoversi in una direzione diversa, ma si trovano frustrati perché non ne hanno davvero lo spazio. Il quadro istituzionale non rende semplice esporsi individualmente, anche perché ci si muove in sistemi in cui “così fanno tutti”. Per questo il tema non riguarda solo il singolo manager, ma servirebbe un ripensamento più ampio, a livello politico, istituzionale e collettivo”. 

In questa direzione, la riflessione si sposta anche sul ruolo dei processi di formazione della stessa classe dirigente. “Credo che università e business school debbano interrogarsi seriamente sui messaggi che trasmettono” commenta Quaratino. “Personalmente, negli anni, mi sono trovato a riflettere su ciò che comunico ai miei studenti: parliamo di percorsi di triennale o magistrale, quindi di una fase ancora iniziale, ma proprio per questo decisiva. A un certo punto mi sono detto che, nel mio ruolo di docente universitario, è necessario esplicitare alcuni orientamenti, assumendomi la responsabilità di proporre una visione, dicendo apertamente: questo è il modo in cui io guardo il mondo. È un modo per provare a gettare qualche seme. Questo serve anche nelle fasi successive, penso in particolare alle business school, che rappresentano snodi fondamentali nella formazione delle future classi manageriali”. 

Il patto tra persone e organizzazioni

Il cambiamento in atto porta inevitabilmente a un mutamento dei rapporti tra persona e azienda rispetto al passato secondo un’evoluzione che Quaratino individua in tre fasi. Nel Novecento – spiega – prevaleva un patto psicologico di lungo periodo: il lavoro stabile garantiva sicurezza e permetteva di costruire un progetto di vita, in quello che possiamo definire un contratto psicologico di tipo relazionale. Dagli anni Novanta si è passati a una logica più transazionale: uno scambio di competenze in un mercato del lavoro sempre più mobile in cui organizzazioni e persone cercano l’ingaggio più conveniente nell’immediato. Tuttavia, già prima della pandemia emergeva una diffusa insoddisfazione, e la crisi sanitaria ha messo in luce i limiti di relazioni troppo deboli: le organizzazioni hanno capito che, nelle sfide complesse, servono persone coinvolte e motivate, mentre gli individui hanno iniziato a interrogarsi sul senso del lavoro e sull’uso del proprio tempo. Oggi sembra delinearsi una terza fase di evoluzione del patto psicologico che possiamo definire “di affinità”: non più un legame per tutta la vita, ma relazioni che, se pur più brevi, sono intense e ricche di significato e valore per entrambe le parti. Organizzazioni e persone diventano compagni di un viaggio che prima o poi terminerà ma che, finché dura, costituisce un’esperienza di crescita, senso e soddisfazione”.

La lezione del paradox mindset

Il cambiamento dell’approccio manageriale prende forma nel libro Disordine organizzato. Sviluppare le organizzazioni attraverso il Paradox Mindset, a partire dall’idea che sia necessario accettare e governare tensioni e contraddizioni, starci dentro senza cercare di eliminarle, imparando piuttosto a tenerle insieme in modo costruttivo. Saper convivere con opposti che coesistono – stabilità e cambiamento, controllo e autonomia, visione e incertezza – considerandoli non problemi da risolvere una volta per tutte, ma condizioni da integrare e governare nel tempo, rappresenta oggi una delle sfide principali per il management.

“Il paradox mindset ci aiuta a leggere il presente: è normale che vi sia incertezza, è normale non sapere con precisione dove si stia andando. Ed è un messaggio importante e al contempo rassicurante, perché proprio questo spaventa molto i manager, abituati, nella visione tradizionale, a rifuggire l’incertezza, a percepirla come un segno di debolezza o fragilità. In realtà, riconoscere questa condizione non è un limite, ma un passaggio necessario”, precisa Ghiringhelli. “Un tempo il percorso era pensato come un tragitto lineare, da A a B, con tappe chiare e definite. Oggi si parte da A e si intraprende un viaggio che si costruisce facendo. Non significa navigare a vista in modo disordinato, ma accettare che lungo il cammino si possano scoprire risorse, possibilità e direzioni inattese. Magari si pensava di arrivare fino a un certo punto e, strada facendo, ci si accorge di avere le capacità per andare oltre”.

Il messaggio è dunque duplice: da un lato rassicurante, dall’altro stimolante. L’incertezza è una condizione normale e può diventare anche un’occasione per lasciare il segno e contribuire a un cambiamento significativo. Tuttavia, la paura che essa genera porta spesso i manager a rifugiarsi in soluzioni già note, replicando modelli del passato perché percepiti come più sicuri. “Proprio per questo è importante riconoscere che i paradossi non sono errori né problemi da eliminare, ma parte della normalità del presente. Il compito del management oggi è imparare a stare nella complessità e a governarla, trasformandola in uno spazio di possibilità e innovazione”, conclude Ghiringhelli.

Aggiunge Quaratino: “Da un lato si potrebbe dire che, oggi, adottare un paradox mindset sia in qualche misura inevitabile. Non assumerlo equivale, in fondo, a mettere la testa sotto la sabbia, rifugiandosi in forme di semplificazione che risultano sempre meno adeguate di fronte a una realtà complessa, ambigua e in continuo mutamento”. 

“Il paradox mindset può diventare una vera e propria postura mentale che, una volta interiorizzata dal manager, può essere trasmessa e condivisa con il team. Le persone entrano così in questo modo di pensare e si apre uno spazio importante per lo sviluppo di quelle che vengono definite dynamic capabilities: la capacità di attivare risorse e competenze latenti che emergono proprio nel confronto con il paradosso, con la tensione e con il conflitto. Sono queste, in molti casi, a trasformarsi in un autentico vantaggio competitivo” chiude Quaratino.