Reskilling nel post pandemia, il punto di vista degli HRD

Formarsi, aggiornare le proprie competenze per indirizzarsi verso una modalità di lavoro nuova e incentivare l’impiegabilità. In attesa dell’appuntamento con Officine Risorse Umane, in calendario a Venezia il 23 e 24 ottobre 2021, abbiamo chiesto ad alcuni degli HRD ospiti un punto di vista in anteprima.

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Si parlerà anche di reskilling a Officina Risorse Umane, l’appuntamento organizzato da HR Link nel corso del quale si farà il punto sullo stato del mondo del lavoro dopo la pandemia, con l’obiettivo di formulare proposte da inoltrare al Governo. In preparazione alla due giorni, alcuni HRD ospiti hanno espresso il proprio punto di vista sull’importanza, oggi ancor di più, di formarsi e aggiornare le proprie competenze.

«Per affrontare in modo corretto le implicazioni della digitalizzazione sul mondo del lavoro occorre capire le reali esigenze aziendali, specie in senso prospettico, le competenze effettivamente disponibili, quelle da acquisire sul mercato e quelle sviluppabili con azioni di reskilling, evitando generalizzazioni», fa sapere Antonio Andreotti, direttore Personale, organizzazione e sistemi informativi di Iren Spa, che sottolinea l’importanza di essere in possesso di un bagaglio di competenze sia specialistiche che di base.  Cruciale, in questo senso, la relazione con «scuole e università ed enti di formazione, ma anche sapere progettare percorsi formativi ad alto grado di personalizzazione, agili, favorendo la cultura del cambiamento e dell’apprendimento continuo». Inoltre, dato che si parla di persone e della loro impiegabilità, «è corretto prevedere un sostegno pubblico alle iniziative di reskilling aziendali – conclude Andreotti – così come è indispensabile una revisione dei programmi formativi scolastici e accademici, con progetti sistematici di alternanza scuola/lavoro e una forte collaborazione sull’orientamento, promuovendo buone pratiche e sperimentazioni».

Per Enrico Martines, direttore Sviluppo e innovazione sociale di Hewlett Packard Enterprise, è evidente che l’affermarsi di una modalità di lavoro più slegata dalla fisicità e dalla presenza, propria e degli altri, «indirizza verso modelli di competenze che devono necessariamente svilupparsi verso percorsi alternativi». Il nuovo modello ibrido, infatti, ci trasforma «da attori protagonisti in presenza della relazione con gli altri a registi di un palinsesto di messaggi che deve essere realizzato in modo opportuno, tenendo conto delle dinamiche di comunicazione più moderne, affinché venga mantenuta alta la motivazione all’ascolto quando ci si trova da remoto». Martines sottolinea che ci si trova davanti a una «sfida complessa, dove siamo tutti sperimentatori», e che «contestualmente alla trasformazione digitale che stiamo vivendo, si andrà certamente verso dei risultati fondamentali in un contesto lavorativo ormai definitivamente cambiato».

Raffaella Maderna, People & Communication Director di Lundbeck, si sofferma invece sul potere trasformazionale della pandemia. «Ciò che è successo ci ha fatto imparare velocemente che potevamo trarre vantaggio da una situazione non prevista e terribilmente traumatica, e trasformare il difficile momento in un’incredibile opportunità di crescita e riqualificazione formativa».

Due sono le sfide lanciate da Maderna: la prima è legata al digitale, che ha richiesto un investimento in competenze specifiche. «Non si è trattato solo di un upgrade tecnologico, ma in primis di un lavoro fatto sul mindset delle persone». In Lundbeck, spiega il People & Communication Director dell’azienda, «la comunicazione è un asset fondamentale, soprattutto se fatto in presenza, arricchito da empatia e relazione interpersonale. Questo è il motivo per cui la trasformazione digitale iniziata già da qualche anno ha richiesto una ripresa e ripartenza dalla “testa” delle persone, per poi andare a lavorare con un programma di sviluppo delle competenze digitali più approfondito su diverse sessioni, tecniche e role play».

La seconda sfida è stata per Lundbeck strettamente legata al settore di appartenenza, ovvero rispondere all’evoluzione del mondo farmaceutico. «La nostra risposta in termine di adaptative management – spiega Maderna – è stata quella di creare un percorso articolato in diversi momenti formativi di upskilling e reskilling di capacità soft e hard, declinato in tre percorsi di crescita: sales academy, access academy e open your mind». Tre progetti mirati rispettivamente ad accrescere le competenze degli informatori lavorando su tecniche di coaching e feedback, alla gestione per account e alle tematiche di market access, ormai imprescindibili nell’attività quotidiana, e infine all’apprendimento delle dinamiche di comunicazione (vendita emozionale, storytelling, centralità del paziente), con metodologie e strumenti differenti e complementari tra loro: live call, lezioni tradizionali, project work, role play, inspirational talk, assessment, video, contenuti multimediali.

Rodolfo Magosso, direttore Risorse umane e relazioni industriali di Messina, ricorda che la sua è un’azienda della cosiddetta “old economy”, dove l’età media è elevata e «le complessità di una progressiva migrazione verso una maggiore digitalizzazione aumentano, perché ci si relaziona con culture e approcci diversi». «È indubbio – aggiunge – che gli eventi occorsi da marzo 2020 abbiano accelerato non solo una riflessione sull’evoluzione del nostro modo di pensare al lavoro, ma anche una precoce applicazione del concetto di connessione tra oggetti, individui e sistemi. E la virtuosa variabile che collega le innovazioni tecnologiche alla salute del pianeta potrebbe inoltre contribuire a lasciare ai nostri figli un pianeta migliore rispetto all’attuale. Il rapporto della tecnologia con l’individuo, non solo nei luoghi di lavoro, modifica i paradigmi del modo di fornire la prestazione lavorativa». In questo contesto è importante che l’operatore sia «convinto che l’utilizzo del mezzo informatico non prevaricherà la sua prestazione (o il suo ruolo), ma gli consentirà semplicemente di gestirla meglio, con più informazioni e probabilmente con meno fatica», spiega Magosso. Al contempo serve anche «sfatare il dubbio che la digitalizzazione rappresenti una nuova modalità di controllo, ad elevata efficienza, della prestazione lavorativa». Emerge quindi, a suo avviso, la necessità di un approccio culturale diverso, unitamente alla revisione del concetto di “fiducia” «che R. Botsman, nel corso del recente World Business Forum pone come “fattore imprescindibile per il buon funzionamento della società, delle organizzazioni e del mercato nell’era del crescente dominio tecnologico».

Sul tema del digitale torna anche Fiorella Pallas, Founder e CEO di Fiorella Pallas Group: «La quarta rivoluzione industriale, combinata con l’effetto della pandemia e con fattori socio-economici e demografici, ha creato una tempesta perfetta, imponendo il cambiamento dei modelli di business. Non a caso, il WEF stima che il 27% delle posizioni disponibili in futuro riguarderà lavori – e competenze – che ancora non esistono. In tale scenario, già oggi le aziende sono costrette a riorganizzare ruoli e mansioni, con la consapevolezza di non poter sbagliare: se nel pre-pandemia c’erano le risorse per correggere un’assunzione o allocazione poco efficace, oggi quelle risorse sono molto limitate, se non inesistenti. Progettare interventi di upskilling e reskilling per riorientare e rafforzare le competenze del proprio capitale umano – continua Pallas – è diventato indispensabile, ma se si vogliono migliorare le performance individuali e di team occorrono piani mirati sulle risorse giuste. In questo processo, le soft skills sono un potente indicatore della strada da intraprendere a livello formativo, perché indicano i semi di eccellenza: se sono un creativo e lavoro in contabilità non performerò al meglio. Solo la conoscenza del patrimonio di soft skill aziendali permetterà di implementare strategie di talent development efficaci, collocando le persone giuste nella posizione giusta, con benefici sulla motivazione, sull’engagement e quindi sulla produttività. Il modello formativo vincente è dunque quello capace di intercettare le aree di forza innate della persona, per inserirla in funzioni che combacino con le sue caratteristiche e potenziarne i talenti, così da raggiungere l’eccellenza. Un modello di questo tipo richiede una mole di dati incredibile, e in questo senso viene in aiuto la tecnologia: padroneggiare strumenti digitali per l’analisi delle soft skill può aiutare le imprese a realizzare modelli previsionali di sviluppo del potenziale e della performance. L’intelligenza artificiale, in particolare, potrà porsi al servizio di un nuovo umanesimo, supportando la crescita del talento. La domanda non è più l’intelligenza artificiale mi ruberà il lavoro?, ma piuttosto come posso governarla per far meglio, di più e in poco tempo?»

Infine Cetti Galante, amministratore delegato di Intoo (Gi Group), riflette sul fatto che la pandemia «ha evidenziato settori in crisi e all’opposto comparti in crescita che non trovano personale». Per questo sono urgenti «progetti di employability per colmare lo skill gap, costruendo consapevolezza sulle competenze chiave per farlo». L’amministratore delegato di Intoo è convinto che sia necessaria «la proattività di chi ha perso il lavoro nell’attivarsi subito, senza adagiarsi sugli ammortizzatori» e che serva «più collaborazione pubblico/privato, potenziare le politiche attive su riqualificazione e ricollocazione con percorsi di formazione finanziabili finalizzati al placement e servizi anche per le persone più distanti dal mercato, incoraggiando la micro-imprenditorialità nei territori svantaggiati». Importante anche l’assegno di ricollocazione, obbligatorio dal primo giorno di disoccupazione, così come «incoraggiare le aziende che licenziano ad adottare l’outplacement, creando un credito di imposta sul costo del servizio e ricomprendendolo nei servizi finanziabili con i fondi interprofessionali». Altra misura suggerita da Galante quella dell’istituzione di un fondo sul servizio per i lavoratori di imprese fallite o gli autonomi: «È cruciale ridurre al minimo il tempo fuori dal mercato; le persone supportate da consulenti di carriera specializzati ritrovano lavoro in media in sei mesi e mezzo».

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