Trenord, quando il welfare si occupa del benessere della persona e delle famiglie

Andrea Del Chicca, Direttore Corporate e Risorse Umane, racconta gli step che hanno portato a questo passaggio strategico: da una survey è emersa la necessità dei dipendenti di un welfare che non fosse solo sostegno al reddito.

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«Un welfare strategico che si occupi del benessere della persona e della sua famiglia e non solo, seppur importante, di sostegno al reddito». È questo il salto fatto da Trenord, società tra le più importanti realtà del trasporto pubblico locale ferroviario a livello europeo, che ha deciso di affrontare, in tempi “non sospetti”, ovvero prima dello scatenarsi della pandemia, un progetto di profonda revisione del welfare aziendale. A raccontarlo Andrea Del Chicca, Direttore Corporate e

Risorse Umane, Organizzazione e Welfare di Trenord, nell’ambito del ciclo di incontri organizzati da HR Link e MeliusForm “Le best practices dei migliori Hrd in Italia”. Con lui Cristina Ragonese, Practice leader infrastrutture e trasporti di EXS Italia, convinta che «il welfare aziendale rappresenti uno strumento inclusivo e di valore per la popolazione aziendale; un elemento sempre più centrale e strategico per rispondere ai bisogni dei dipendenti intesi come persone ancora prima che lavoratori».

Dott. Del Chicca, quale percorso è stato fatto in Trenord?

Abbiamo cercato di avviare il percorso a partire da ciò che è accaduto dal 2011, anno in cui Trenord ha ereditato l’attività di Trenitalia e di LeNORD, acquisendo la gestione di tutti i servizi ferroviari regionali della Lombardia. In quell’occasione abbiamo messo insieme anche i sistemi di welfare. Ne è emersa la fotografia di un welfare molto contrattuale, costruito certamente all’interno di un percorso sindacale, che veniva percepito dagli oltre quattromila dipendenti come qualcosa di esterno all’azienda e del quale non veniva compreso il reale valore sociale e soprattutto economico.

Perché?

Da un lato l’azienda non ha mai intrapreso un’azione di consapevolezza di questo valore, dall’altro si tratta indubbiamente di fattori che si sedimentano nel tempo e che a lungo andare si danno per scontati.

Quindi, cosa avete deciso di fare?

Grazie a una collaborazione con l’Università di Milano abbiamo applicato la logica del Total reward per ottenere una fotografia dello stato attuale. Nella suddivisione nei quattro quadranti – compensation, formazione, ambienti di lavoro e welfare – quello relativo al welfare è stato quantificato in ottomila euro, un valore medio alto. L’azienda erogava servizi per un valore massimo di ottomila euro a persona, senza che questo valore fosse realmente percepito. Così abbiamo deciso di organizzare diversi meeting interni per comunicare questa informazione, con l’idea che la valorizzazione dell’offerta potesse rinsaldare il rapporto di fiducia e l’engagement. La seconda azione che abbiamo intrapreso è stata quella di elevare il welfare a tema strategico per l’azienda, intendendolo come un sistema di servizi e condizioni finalizzati al benessere dei colleghi e delle loro famiglie. Abbiamo anche introdotto una survey che ha coinvolto tutta la popolazione – 4.300 persone, di cui la metà viaggiante (capotreni e macchinisti) o impegnata nelle biglietterie e l’altra metà in manutenzione e personale di staff – con la quale abbiamo chiesto ai colleghi cosa preferissero, in termini di welfare, e quale fosse il loro grado di conoscenza in merito.

Cosa è emerso?

Il welfare erogato era principalmente rivolto al sostegno al reddito, e molto poco al benessere del singolo e della famiglia. È stato molto interessante anche condividere i risultati con i responsabili, con i manager aziendali. Era necessario fare questa operazione di ascolto per vedere se i servizi erogati fossero allineati con le necessità dei lavoratori, anche considerando che negli ultimi anni ci sono stati molti pensionamenti e assunzioni massive, fino a seicento unità, che hanno di fatto cambiato il volto a Trenord. In questa fase di assessment stiamo coinvolgendo anche gli enti erogatori, con l’obiettivo di cambiare insieme il modello di welfare, in un’azienda mutata e al passo con i tempi che stiamo vivendo.

Può fare un esempio di richieste emerse dalla survey?

Un supporto psicologico è un esempio, anche a causa del momento difficile che si sta attraversando. E lo abbiamo finalizzato in funzione delle nuove esigenze. Un altro tema è legato al microcredito: insieme ai sindacati stiamo valutando un supporto in questo senso, coinvolgendo anche il Cral aziendale. Del resto, cambiando la composizione aziendale ed entrando molti giovani, è evidente che si tratti di un bisogno al quale Trenord vuole dare una risposta concreta. Stiamo, poi, costruendo degli eventi di socializzazione e dei supporti all’orientamento scolastico dei figli dei dipendenti, altra esigenza emersa dalla survey.

La comunicazione interna ha sostenuto questo processo?

Sì, assolutamente, sviluppando un progetto teso a creare una sola voce per valorizzare l’esistente e per lanciare nuovi servizi welfare, ricentrare l’informazione, attivare diversi canali (online-offline), coinvolgendo i colleghi nella narrazione dell’esperienza welfare vissuta. Ma ancora prima si tratta di una scelta strategica dell’Ad Marco Piuri, la volontà di dare una prospettiva e una visione nuova del welfare. Poi senz’altro abbiamo rivisto i processi, perché era importante aiutare i colleghi a usufruire del welfare, rendendo più facile l’accesso al servizio. Si tratta di un percorso affascinate e nuovo che, ne sono convinto, porterà nuovi benefici a chi lavora in Trenord e, conseguentemente, a chi viaggia con noi.

A margine dell’incontro, la moderatrice Cristina Ragonese ha evidenziato gli aspetti qualificanti dell’esperienza di Trenord, concludendo: «Per cogliere davvero nel segno, ogni azienda deve innanzitutto essere vicina alle proprie persone e ascoltarne la necessità, agendo attraverso una comunicazione mirata volta a dimostrare l’attenzione data alle politiche di sostegno e di risposta alle necessità dei propri collaboratori. Tali necessità sono mutevoli nel tempo, ma sempre presenti e in evoluzione, e in quanto tali devono rappresentare un investimento aziendale stabile, che richiede una visione di lungo periodo».

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