La trasformazione del lavoro globale si trova oggi davanti a un paradosso: mentre per un’azienda è diventato più semplice guardare oltre i confini nazionali alla ricerca delle competenze, non è altrettanto semplice gestire le persone una volta che si sono trovate.

È questo il tema che ha fatto da filo conduttore durante Beyond Borders – La nuova infrastruttura del lavoro globale, l’evento organizzato da Remote a Milano il 22 settembre 2026. Sul palco, Anna Illiano – autrice, membro del Comitato Scientifico di HR Link e dell’Advisory Board di AIDP – ha guidato un confronto tra Daniele Petrelli, VP Global Sales di Remote;  Diego Dolci, Territory Manager for Italy di Remote; Chiara Ferrari, Global People Manager di Leaf Space e Fabio Ferioli, CFO di Smartness. 

L’evento ha riunito prospettive HR, finance e business attorno a una realtà sempre più diffusa nelle organizzazioni italiane: la crescita di una workforce distribuita in più Paesi a fronte di processi e strutture di gestione ancora prevalentemente locali.

Il problema non è più solo il recruiting

Il recruiting internazionale amplia il perimetro della ricerca, ma la gestione di una workforce distribuita in più Paesi porta con sé questioni che vanno oltre la selezione. Contratti, fiscalità, paghe, compliance e organizzazione del lavoro diventano parte della gestione quotidiana. Esiste un’entità legale nel Paese? Quale contratto è appropriato? Quali sono gli obblighi fiscali e contributivi? Come si gestiscono payroll e benefit? E, soprattutto, il modello scelto può essere replicato quando da una persona si passa a dieci, venti o cento?

È questo il passaggio dal talent acquisition al talent access: non basta avere accesso al mercato del talento, bisogna avere un’organizzazione capace di trasformarlo in una possibilità concreta.

Durante l’evento, Chiara Ferrari ha illustrato il caso di Leaf Space, provider di servizi Ground Segment as a Service per l’industria aerospaziale, una realtà ad alta intensità di competenze tecniche il cui bacino di talenti è inevitabilmente internazionale. L’azienda ha lavorato sull’employer branding attraverso la partecipazione dei propri ingegneri alle conferenze di settore, ma si è trovata poi a dover affrontare una questione più concreta: come rendere sostenibile, anche dal punto di vista economico, l’assunzione di persone che vivono e lavorano in Paesi diversi. Chiara Ferrari ha spiegato come la soluzione sia passata anche da un modello di remunerazione internazionale che considera il costo della vita nei diversi Paesi.

Al di là della soluzione specifica, il caso Leaf Space racconta del lavoro HR: il recruiting può allargarsi più velocemente dell’organizzazione chiamata a sostenerlo.

La complessità che si vede meno: cosa accade dopo l’assunzione

I problemi nella gestione internazionale emergono spesso quando qualcosa non funziona, ma la complessità in realtà entra nell’organizzazione molto prima,  nei processi che regolano il lavoro quotidiano. 

Durante l’incontro, Diego Dolci è partito proprio dalla complessità normativa internazionale – oltre 190 giurisdizioni, ciascuna con un proprio impianto in materia di lavoro – per poi evidenziare come, tra le aziende clienti di Remote, il 67% aveva già ricevuto sanzioni legate a errori di inquadramento o gestione del personale all’estero. Una percentuale che sale al 90% considerando anche le organizzazioni esposte a questo tipo di rischio.

La difficoltà reale di una gestione internazionale non è però solo la quantità di regole, bensì nella diversità di normative, dati, funzioni e tempi. 

Un assunto internazionale mette infatti in relazione almeno quattro dimensioni: diritto del lavoro, fiscalità, amministrazione del personale e organizzazione. Quando queste dimensioni non sono allineate, la gestione diventa una sequenza di eccezioni, controlli e correzioni. È a questo punto che la workforce globale smette di essere un tema di espansione e diventa un tema di governance.

Il payroll come banco di prova del modello operativo

Fabio Ferioli, CFO di Smartness – tech company italiana che sviluppa soluzioni di intelligenza artificiale per l’ottimizzazione dei ricavi e la gestione automatizzata nel settore alberghiero – ha approfondito il tema del payroll, che non appare come una funzione amministrativa da rendere semplicemente più efficiente, ma come uno dei punti in cui la crescita internazionale mette alla prova la solidità del modello operativo dell’organizzazione. La questione, ha sottolineato Ferioli, non riguarda tanto il calcolo in sé quanto la qualità, l’affidabilità e la tracciabilità delle informazioni che alimentano il processo.

Si tratta di una distinzione rilevante, soprattutto quando il perimetro dell’organizzazione si allarga a più Paesi. A quel punto il payroll intercetta una molteplicità di variabili – contrattuali, retributive, fiscali, organizzative – che vengono generate e governate da funzioni e sistemi differenti. La complessità risiede nella gestione delle singole regole locali, ma soprattutto nella capacità dell’organizzazione di mantenere coerenza lungo tutta la catena informativa e decisionale.

Il payroll diventa un test della qualità dell’infrastruttura organizzativa: mostra quanto siano integrati i processi, quanto siano chiari i confini di responsabilità e quanto l’azienda sia in grado di governare il dato end-to-end. È anche il motivo per cui l’internazionalizzazione non può essere affrontata come la semplice estensione all’estero di processi progettati per un perimetro nazionale.

La tecnologia può certamente contribuire a integrare e automatizzare, ma non risolve di per sé le discontinuità organizzative: se il processo a monte è frammentato, anche un sistema più sofisticato rischia semplicemente di rendere più veloce una complessità che resta irrisolta.

È da questa prospettiva che il tema del payroll si collega a quello, più ampio, della workforce globale: non si tratta soltanto di gestire correttamente la retribuzione in più Paesi, ma di costruire un operating model capace di far circolare dati, decisioni e responsabilità in modo coerente oltre i confini organizzativi e geografici.

HR, Finance e Legal: la workforce globale è un problema interfunzionale

Ferioli ha insistito sulla necessità di strutturare la collaborazione tra funzioni, chiarendo chi produce il dato, chi lo valida e chi lo utilizza per decidere. Secondo Feroli si tratta di un passaggio fondamentale perché sposta l’attenzione dalla domanda “come gestiamo il dipendente all’estero?” a una domanda più ampia: “Come deve funzionare la nostra organizzazione perché quel dipendente possa essere gestito correttamente?”

A quel punto l’HR non presidia più soltanto un passaggio amministrativo, ma si trova al centro di un processo che coinvolge finance, legal, payroll, IT e management. La dimensione internazionale del lavoro finisce così per riflettersi anche nell’organizzazione interna, chiamata a coordinare funzioni, responsabilità e processi che prima potevano essere gestiti su una scala prevalentemente nazionale.

La velocità conta, ma anche il disegno del modello 

L’esperienza raccontata da Smartness introduce un’altra questione: la velocità con cui un’organizzazione può entrare in un nuovo mercato. 

Ferioli ha parlato del ricorso all’Employer of Record (EOR), un modello che consente a un’azienda di assumere persone in un Paese in cui non dispone di una propria entità legale, affidando a un soggetto terzo la gestione formale del rapporto di lavoro e dei relativi adempimenti. Nel caso di Smartness, l’EOR è stato utilizzato per gestire l’assunzione di persone in Paesi diversi da quello in cui ha sede l’azienda, senza dover costituire immediatamente una società locale.

Il punto interessante, però, non è stabilire quale modello sia valido in assoluto, ma capire che l’ingresso in un nuovo Paese è una decisione che deve tenere insieme fase del business, struttura organizzativa, tempi, costi e profilo di rischio. La domanda manageriale diventa quindi: quale modello è coerente con il momento dell’azienda?

Nella discussione è emerso che non si tratta di individuare un modello valido in ogni situazione, ma la necessità di progettare la soluzione in funzione del contesto.

La compliance non è una verifica finale

C’è poi un errore ricorrente che attraversa molti processi internazionali, ossia quello di considerare la compliance come qualcosa da sistemare dopo. Daniele Petrelli ha richiamato, nel corso del confronto, il caso della collaborazione avviata come rapporto autonomo “in attesa di regolarizzare”. Il problema di questo approccio è che l’inquadramento non può essere trattato come un dettaglio amministrativo da correggere a posteriori: se la relazione presenta caratteristiche di subordinazione, la successiva riclassificazione può avere implicazioni fiscali e previdenziali rilevanti. 

La compliance funziona meglio quando entra nella progettazione del processo: è una distinzione importante, perché cambia anche il ruolo dell’HR, che da presidio che controlla, diventa funzione che contribuisce a progettare il modello.

L’importanza della employee experience

Il confronto tra i protagonisti dell’evento ha portato anche a una riflessione sull’esperienza della persona, partendo dal presupposto che un errore nel payroll non è soltanto un problema tecnico, ma riguarda direttamente la retribuzione e, di conseguenza, la fiducia del lavoratore nell’organizzazione. La distanza geografica può rendere poi la relazione tra persona e azienda ancora più delicata. 

Gestire bene una workforce internazionale non è meramente “non prendere sanzioni”, ma significa anche costruire un’esperienza coerente per persone che, proprio perché a distanza e in Paesi differenti, hanno bisogno di percepire che i processi dell’organizzazione funzionano anche per loro. La compliance, quindi, incontra l’employee experience.

Il feedback del pubblico HR

Il confronto con la platea, composta prevalentemente da professionisti HR, ha restituito una tendenza significativa: la gestione di una workforce globale viene percepita sempre più come una questione di governance e di capacità organizzativa, prima ancora che come una questione di strumenti.

Le risposte raccolte nei due momenti di sondaggio (che, lo ricordiamo, si riferiscono a un campione ristretto e quindi non rappresentativo del mercato) convergono infatti su un elemento: le organizzazioni sembrano avere già acquisito la consapevolezza della dimensione internazionale del lavoro, mentre sono ancora impegnate a consolidare i processi, i modelli e le competenze necessari per sostenerla.

Da un lato emerge l’attenzione per la complessità normativa e la compliance multi-country, insieme alla necessità di accedere e gestire il talento oltre i confini nazionali; dall’altro, il livello di preparazione dichiarato dalle organizzazioni presenti mostra una realtà ancora in evoluzione, nella quale i modelli globali convivono con processi prevalentemente locali o solo parzialmente strutturati. Il segnale interessante, dunque, non è tanto nei singoli valori quanto nella direzione che suggeriscono: per gli HR presenti in sala, la sfida della workforce globale sembra spostarsi dalla possibilità di lavorare oltre confine alla capacità di governare in modo coerente quella dimensione internazionale.

AI: non sostituire il lavoro umano, ma liberare capacità

Nella parte finale del confronto, l’intelligenza artificiale introduce un’altra possibile accelerazione.

Ferrari distingue due momenti. Il primo è già visibile: l’AI può rendere più rapide attività che comunque sarebbero state svolte, come raccolta e verifica dei dati, documentazione e reporting. Il secondo riguarda invece il tempo che si libera: se le attività ripetitive richiedono meno lavoro, l’HR può concentrare maggiormente le proprie energie sulle decisioni ad alto valore. La distinzione è importante perché evita di ridurre l’AI alla semplice automazione. Il valore non è necessariamente “fare la stessa cosa più velocemente”, ma spostare il lavoro umano verso ciò che richiede giudizio, contesto e responsabilità.

Ferioli introduce una cautela altrettanto concreta: un output generato dall’AI deve essere interpretato da chi possiede le competenze necessarie per verificarlo. Nel payroll, soprattutto, non c’è spazio per una logica del “quasi corretto”. Anche in questo caso ritorna lo stesso filo conduttore: la tecnologia può modificare il processo, ma non cancella la necessità di governance.

La workforce globale è soprattutto una questione organizzativa

I diversi casi discussi durante l’incontro mostrano che lavorare con persone distribuite in più Paesi coinvolge molto più del recruiting: entrano in gioco payroll, compliance, dati, tecnologia e coordinamento tra funzioni diverse. Per l’HR significa lavorare sempre più a stretto contatto con finance, legal, IT e management e intervenire sui processi prima che le complessità della gestione internazionale diventino problemi.

È una trasformazione che riguarda quindi anche il modo in cui l’azienda è organizzata. Quando le persone lavorano oltre i confini nazionali, anche i processi con cui vengono gestite devono essere pensati per funzionare oltre quei confini.