Executive search, “il nuovo manager deve ascoltare, avere una cultura umanistica, sapere che la diversity è un valore, capire il contesto, trovare il suo successore”

Umberto Bussolati dell’Orto è passato dall’industria alla ricerca e consulenza. Oggi lavora con Eric Salmon e traccia il profilo del manager di oggi e di domani

bussolati

“Questo mestiere è molto cambiato in Italia, negli ultimi anni, ma le tendenze che scorgevamo si stanno consolidando e la situazione di emergenza attuale indirizzerà quel tipo di orientamento”. Umberto Bussolati dell’Orto è rientrato ancora una volta nella classifica Top Head hunter elaborata dal comitato scientifico e dalla redazione di Hr Link. Dopo un passato trascorso tra la carriera universitaria e la consulenza, è approdato in Olivetti negli anni ’80, dove si è occupato di strategie, automazione industriale, venture capital. “Per caso” è arrivato nel ’95 nel mondo della ricerca del personale, ad alti livelli: 19 anni trascorsi in Spencer Stuart e gli ultimi con Eric Salmon.

Come è cambiato questo mestiere e quale direzione sta prendendo?

In Italia la professione dell’head hunter è molto cambiata negli anni, ma non ha ancora l’allure di un mestiere di grande qualificazione: si ha la percezione che, schiacciando un bottone, si tiri fuori una lista predeterminata. Non è così: è un mestiere che deve essere per forza consulenziale, altrimenti scompare. L’identificazione tout court dei candidati è ormai una commodity: le persone sono più proattive, bisogna selezionarle. È necessario capire di che manager ha necessità il cliente, a maggior ragione in contesti incerti e imprevedibili: decidere come inserire la nuova figura nell’organizzazione, come valorizzarla al meglio insieme alle risorse interne, eventualmente operando modifiche organizzative. Per questo oggi siamo soprattutto leadership advisory service. Non dimentichiamo che fino ad alcuni anni fa, nei paesi più maturi del nostro, il primo compito del manager è sempre stato quello di cercare il proprio successore. In Italia nessun manager ha mai pensato di trovare qualcuno migliore di se stesso…

Perché?

È sempre stato così culturalmente: gli stessi imprenditori non hanno formato quasi mai i figli perché fossero meglio di loro. Illustri manager hanno, negli anni, preferito degli yes men piuttosto che delle challenge. Credo che il timore di una figura nuova sia un retaggio molto latino, ma fortunatamente le cose stanno cambiando grazie al lavoro di osmosi con gli Hr e l’applicazione di principi di buona governance capaci di individuare piani di successione, fondamentali per ridurre il rischio di impresa. Finalmente questo concetto è entrato nella mentalità delle imprese, dei cda, dei manager apicali. E in questo contesto rientra il nostro ruolo di orientamento e valorizzazione delle risorse interne, anche con l’obiettivo di superare un altro elemento molto italiano, ovvero il lavoro a compartimenti stagni. Oggi le organizzazioni sono più orizzontali, le diverse funzioni colloquiano di più tra loro, si cerca di superare gli interessi specifici. Lo vediamo chiaramente e credo che questa tendenza si enfatizzerà.

Esiste anche un tema generazionale.

Certamente oggi occorre gestire la convivenza di più generazioni, laddove persone che hanno pochi anni di differenza sono in realtà molto diverse tra loro: mantenere l’equilibrio talvolta può essere drammatico. È un ostacolo che ci riferiscono anche gli Hr, convinti che sia sempre più importante creare osmosi tra culture diverse nelle squadre. Non si può prescindere del tutto dalla gerarchia, benché si tratti di qualcosa che non è nei cromosomi delle nuove generazioni, molto più orientate al lavoro per progetto, più volatili: sono vissuti in un mondo in cui non c’è più la garanzia del lungo periodo, e spesso quando scelgono un’azienda hanno già in mente altri piani, anche di diventare imprenditori, in alcuni casi. Quindi si pone il tema di trattenere le risorse valide. Ed ecco allora i servizi di coaching.

Ha citato il tema della governance…

Sì, fondamentale per ogni tipo di azienda, anche per quelle familiari, che hanno grandi valori ma non hanno affrontato doverosamente il concetto di governance, rispettando la distinzione tra azionisti, membri del cda e livello manageriale operativo. Si tratta di tre piani che devono dialogare, perché il cattivo funzionamento di uno impatta sull’altro. Esistono aziende, non per forza quotate, che si trovano in difficoltà quando entrano nei mercati internazionali: sono percepite come a rischio per il fatto che il presidente, magari, ricopre anche altri ruoli. Per questo è importante sensibilizzare le imprese in questo senso. Un’azienda, anche familiare, può strutturarsi maggiormente: si può decidere che sia necessario un corso di studi piuttosto che un altro, oppure il consiglio di famiglia può deliberare che una persona resti come azionista ma non come figura operativa.

Quali sono le skill più importanti e i profili più ricercati, dal suo punto di vista?

Il nuovo manager deve muoversi su quattro direzioni. Decisivo è innanzitutto il tema della sostenibilità. L’azienda oggi deve essere sensibile ai temi sociali, legati al territorio, all’interesse comune: è un punto chiave per la sopravvivenza. E il manager deve avere questa dimensione. Quindi se fino ad ora abbiamo guardato soprattutto alle competenze tecniche e manageriali, sarà sempre più importante trovare il modo per valutare lo stile di leadership e l’impegno verso ottiche nuove. Inoltre, come secondo punto, considerando che l’azienda dovrà sempre di più avere una struttura orizzontale, sarà molto importante che un manager abbia, più che un bagaglio tecnico spiccato e specifico, capacità psicologiche e filosofiche che lo rendano in grado di guidare composizioni diverse. Io mi aspetto che questi manager provengano da studi umanistici perché da lì escono persone più orientate alla comunicazione, che esprimono autorevolezza piuttosto che autorità: credo molto in questo aspetto. Il chief philosophy officer è la figura a cui mi riferisco. Ecco dunque che il fit culturale è l’altro elemento importante da considerare: la performance di un manager di successo è legata per l’80% alle sue soft skill, all’interpretazione del contesto. È importante essere rispettosi di ciò che si trova, quando si entra in un’azienda, farlo in punta di piedi, avere una positiva umiltà. Infine, è fondamentale valorizzare la diversity, gli aspetti eterogenei, considerandoli un arricchimento.

Concludendo: un consiglio per farsi notare?

Entrare nel nostro mirino significa saper rispondere alle caratteristiche elencate fino ad ora. Non basta aver fatto grandi scuole, ma semmai è importante fare attenzione ai propri sbagli; ci sono personaggi straordinari che non hanno seguito un percorso canonico.  Mi aspetto figure non tipologizzate, in grado di sorprendere. Riceviamo tanti curricula, ma bisognerebbe conoscere le persone. Quindi individuare negli storyboard tre o quattro capisaldi che esprimono un estro particolare è una strada: si resta colpiti da chi fa emergere la propria personalità.

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