Hr Innovation Practice, come cambiano le organizzazioni e le direzioni risorse umane

HeadingUno studio dell’Osservatorio promosso dalla School of management del Politecnico di Milano racconta come l’emergenza sanitaria stia stimolando la trasformazione del lavoro

Innovation practice

Volatile, uncertain, complex, ambiguous. Quattro parole che registrano una condizione negli ultimi anni sempre più frequente in ambito lavorativo. L’emergenza Covid ha portato questa situazione alle estreme conseguenze. Ed è a partire da questa constatazione che l’Osservatorio Hr Innovation Practice, promosso dalla School of management del Politecnico di Milano, ha deciso di improntare il proprio lavoro, al decimo anni di attività, proprio sulla trasformazione digitale che si è resa necessaria e sul ruolo degli Hr come accompagnatori di questa rivoluzione.

Martedì 26 maggio l’Osservatorio ha presentato i dati dell’edizione 2020 della propria ricerca, in cui sono state coinvolte 198 imprese medio-grandi, un panel rappresentativo di lavoratori, individuato in collaborazione con Doxa, e alcuni Hr executive, con l’obiettivo di interpretare e validare i risultati, condividere esperienze di innovazione e confrontarsi sui principali temi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Per valorizzare e diffondere le buone pratiche di innovazione, l’Osservatorio ha inoltre assegnato gli Hr Innovation award e l’Hr Innovation IMPACT Award, premiando le aziende che si sono distinte su questo fronte.

Verso organizzazioni più resilienti e agili: le sfide per il 2020 per gli Hr

L’impatto forte e repentino dell’emergenza sanitaria ha imposto la necessità di ripensare le organizzazioni, supportando le persone nei cambiamenti in corso. Le sfide più rilevanti individuate dagli HR sono state l’introduzione e il potenziamento dello smart working (64%) e la gestione di riorganizzazioni aziendali e/o di ridimensionamento della forza lavoro (43%).

Anche lo sviluppo di cultura e competenze digitali resta una priorità degli HR per il 2020 (45%), anche perché alle organizzazioni, in questo periodo di emergenza sanitaria, è stato richiesto uno sforzo significativo nel ripensare processi e attività in chiave digitale per poterli portare avanti.

L’emergenza ha poi posto l’enfasi sulla necessità di far evolvere il modello organizzativo verso approcci più agili (35%): una sfida indicata tra le principali priorità dal campione di riferimento e che vedrà molto impegnate le Direzioni HR nei prossimi anni.

Di certo è diventato chiaro che – per poter risolvere problemi in una situazione in rapida evoluzione – sarà necessario incentrare le attività su una rete di persone in grado di coordinarsi, lavorando sulla resilienza delle strutture organizzative e rompendo le gerarchie.

“Oggi i principi agile non si applicano più esclusivamente ai dipartimenti tecnologici e possono essere estesi all’intera organizzazione. […] Le Direzioni HR sono consapevoli di questa necessità, tanto che la transizione verso modelli organizzativi agili è inclusa tra le sfide prioritarie per quest’anno”, si legge nello studio elaborato dall’Osservatorio. Dove si ricorda, inoltre, che “con il termine organizzazioni agili intendiamo tutti i modelli che si contrappongono alla concezione gerarchica dell’organizzazione basata sul comando e sul controllo dei tempi del taylorismo, e che sono caratterizzati da strutture più flessibili in cui la comunicazione è libera tra tutte le persone”.

Scopo, trasparenza, liquidità, orchestrazione e sperimentazione sono i principi che caratterizzano i nuovi modelli organizzativi, ma il passaggio da un’organizzazione tradizionale a una agile non è mai semplice, perché è necessario interiorizzare principi e mentalità a tutti i livelli, a partire dal top management, che non sempre è pronto in questo senso (il 55% delle organizzazioni ritiene critico questo passaggio). Solo il 19% del campione intervistato dal Politecnico presenta già le caratteristiche di un’organizzazione agile, mentre un altro 19% ha un assetto ancora “tradizionale”. I profili restanti si trovano in una situazione intermedia, nel cammino verso l’Agile; si tratta di realtà che si dichiarano in linea con i principi agili pur non avendo ancora un modello organizzativo maturo su tutte le dimensioni.

Emergenza Covid

Sulla base delle interviste effettuate, le organizzazioni dotate di una modalità di lavoro agile hanno dichiarato di essersi trovate pronte alla gestione dell’emergenza: su una scala da 1 a 10 crescente, il valore medio delle realtà agili è stato 7,75, rispetto a 6,86 dichiarato dalle non agili.

Il 95% delle aziende, in ogni caso, ha riferito di aver dovuto introdure nuovi strumenti digitali: processo più facile per le attività amministrative, di pianificazione del lavoro e gestione turni, spesso già supportate dal digitale anche in fase pre-emergenza; più complessa la questione per le attività di formazione, comunicazione interna e soprattutto di onboarding dei neoassunti, per sua natura fortemente legato alla presenza fisica: “per non fermarlo, le organizzazioni hanno dovuto ripensarlo in chiave digitale (il 55% delle organizzazioni non agili e il 49% delle agili) introducendo nuovi strumenti e pratiche”, si legge ancora nella ricerca.

La reazione dei lavoratori e il nuovo ruolo degli Hr

L’impatto dell’introduzione di modelli di organizzazioni agili è stato analizzato a partire da tre punti di vista: l’engagement, verificando che il livello medio di engagement dei contesti agili aumenta del 25% rispetto ai contesti tradizionali; la learning agility (“propensione e capacità di ampliare il proprio bacino di conoscenze e abilità, per adattarsi ai cambiamenti richiesti”), che nei modelli agili aumenta del 24% rispetto ai contesti tradizionali; e infine la work performance, che nelle organizzazioni agili aumenta “su tutte e tre le dimensioni delle performance (proficiency, adaptivity, pro- active)”.

In questo contesto si prefigura un nuovo ruolo per le direzioni Hr, quello di Connected People Care, ovvero “un utilizzo delle pratiche HR sempre più calate sulle esigenze specifiche di ogni persona, facendo leva sull’utilizzo di tecnologie e strumenti che raccolgono ed elaborano una moltitudine di dati provenienti da diverse fonti”. La messa a sistema di progetti di talent attraction sul lungo periodo, formazione e sviluppo in ottica di retention ed employability, performance development e gestione delle carriere, welfare, wellbeing e clima aziendale saranno i quattro macro-processi più influenzati da nuovi approcci per la gestione delle risorse umane.

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