La chiave del lavoro 4.0? Le persone: così Bonfiglioli cavalca la digital transformation
La multinazionale familiare ha sviluppato un programma di formazione e valorizzazione per i dipendenti di tutte le età, in Italia e nelle sedi sparse nel resto del mondo. Primo obiettivo: consolidare il “one company concept”. Secondo: non lasciare indietro nessuno
Dici Industria 4.0 e pensi alla potenza delle nuove tecnologie. Ma la vera innovazione si fa investendo sulle persone, oltre che sulle macchine. Ed è pensandola così che una delle grandi industrie familiari della manifattura Made in Italy sta cavalcando la digital transformation.
Parliamo della Bonfiglioli Group – quinto player mondiale nei motoriduttori e nei sistemi di trasmissione di potenza – 900 milioni di fatturato, 3.700 dipendenti, di cui un terzo in Italia e due terzi nel resto del mondo, azienda che negli ultimi cinque anni ha rivoluzionato l’approccio alle persone, mettendo anche a punto un inedito modello di sviluppo delle competenze 4.0.
«Siamo partiti dal presupposto che per mantenere alte le performance in questa fase di profonde trasformazioni dovevamo puntare sul capitale umano», esordisce Santino Carlino, direttore Hr dal 2013, ideatore e fautore di questo nuovo approccio. «Abbiamo quindi messo a punto il Bonfiglioli Development System, un piano triennale che ha posto al centro le persone, seguendo tre step: la definizione dei bisogni strategici aziendali, lo sviluppo di una people strategy e piani di formazione».
Il programma – sottolinea il manager – non ha interessato solo l’Italia, ma l’intero gruppo su scala globale. Oggi nella divisione hr lavorano 60 persone, metà delle quali concentrate nell’head quarter, un’altra metà dislocata nelle sedi operative. «Il primo dei nostri bisogni era affermare l’identità aziendale in tutte le sedi. Bonfiglioli è un’impresa emiliana “familiare”, ma opera in 22 paesi di 5 continenti. Il solo sito indiano conta ben 700 persone. Una delle esigenze primarie è stata quella di consolidare il senso di appartenenza, sviluppare in altre parole un “one company concept”, l’immagine di un’impresa ispirata ovunque ai medesimi principi e valori, ma rispettosa delle specificità locali». Non a caso il sistema di sviluppo delle risorse è ispirato ovunque ai quattro “valori guida” dell’azienda: challenge, respect, accountability e winning together; i criteri di valutazione sono i medesimi ovunque, così come quelli retributivi, almeno da un certo livello in su.
«Le attività del “Bonfiglioli Development System” sono riconducibili a quattro aree: sviluppo della leadership, acquisizione di talenti ed employer branding, relazioni industriali e analisi dei risultati raggiunti», aggiunge Carlino. «Attiriamo e tratteniamo talenti, riqualifichiamo le figure già al nostro interno affinché siano in grado di portare valore aggiunto all’azienda, sviluppiamo assieme a loro le capacità che li renderanno autonomi nell’affrontare i cambiamenti dei prossimi anni, senza perdere di vista le relazioni con i sindacati e il monitoraggio dei risultati raggiunti».
Nessuna categoria è tagliata fuori da questo progetto globale, ma ciascuno viene coinvolto nel programma sulla base della sua posizione, età e performance, con percorsi quasi su misura.
«Nel 2018 è partito il programma di Generational Re-Training, con lo scopo di preparare alla rivoluzione digitale tutte le generazioni di lavoratori presenti nel gruppo. Le persone sono state divise in tre categorie: gli sprinter, sotto i 35 anni, i backbone, lavoratori tra i 35-50 anni, e i wise, gli over 50. In generale, difficilmente gli “over” vengono coinvolti in percorsi di questo tipo, ma siamo partiti dall’assunto che esperienza e competenze interne vadano valorizzate, e che per un’impresa è preferibile sviluppare le abilità al suo interno piuttosto che cercarle fuori. Il tempo ci ha dato ragione. In termini di engagement abbiamo ottenuto risultati al di sopra le aspettative».
I numeri parlano chiaro. Nel 2018 il Generational Re-training ha toccato 760 persone, per un totale di 16.058 ore, interessando tutti i livelli, inclusi i top manager, coinvolti in un programma di eccellenza. «Grazie a un accordo con tre delle più importanti Business School mondiali, lo Iese di Barcellona, Escp Europe e Ceibs di Shanghai, una ventina di manager ha partecipato a master di altissima formazione. Un modo efficace per prepararli alle sfide di domani».
