«La pandemia ci ha precipitati nel futuro, dobbiamo abituarci a scenari variegati e mutevoli»

Roberto Degli Esposti è direttore scientifico di Officina risorse umane, appuntamento in calendario a ottobre a Venezia, nel corso del quale si ragionerà sulla costruzione di nuove culture organizzative più diversificate e intelligenti.

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«Siamo precipitati nel futuro». È da questo punto di vista che si snocciola la riflessione sul post pandemia di Roberto Degli Esposti, Managing partner di Performant by SCOA e direttore scientifico della manifestazione Officina risorse umane – promossa da HR Link insieme a Stati Generali del Mondo del Lavoro, in programma il 23 e 24 ottobre a Venezia – durante la quale si ragionerà sulla costruzione di una cultura organizzativa condivisa in uno scenario variegato e mutevole come quello che le aziende stanno vivendo, in cui non esiste una soluzione unica e “buona” per tutti.

Cosa significa essere «precipitati nel futuro»?

«La sensazione che cogliamo nel confronto con i nostri interlocutori è proprio quella di trovarsi in una condizione che talvolta si era immaginata, auspicata o anche evitata, ma che comunque ci ha spinto nel futuro, mettendoci nelle mani un’opportunità e una minaccia. Siamo forse per la prima volta in una situazione in cui tutti ci troviamo insieme ai blocchi di partenza. Non possiamo osservare, come è successo in altri casi, cosa succede negli Stati Uniti per importare best practice o rivolgerci a chi riteniamo all’avanguardia, perché tutti ci troviamo con le medesime domande a cui dare risposte. E le risposte risiedono laddove ciascuno può delineare il proprio profilo a partire da alcuni fattori chiave necessarie per arrivare al suo successo».

Quali sono i fattori chiave?

«Dobbiamo ad esempio ragionare su come combinare il fatto che il lavoro da remoto resterà una realtà, ma non sappiamo in quale cifra e dimensione; ognuno farà le proprie scelte traendo vantaggi e svantaggi. Se, come organizzazioni, decidessimo di ripristinare modalità pre-Covid, rischieremmo di perdere dei talenti che “non stanno” in quelle modalità. Ma, d’altro canto, se non ripristiniamo niente, perdiamo alcune generazioni di manager che non sono in grado di eseguire il proprio lavoro solo in remoto».

Ma è immaginabile il lavoro solo da remoto?

«La vera domanda è quali sono le cose che conviene fare da remoto e quali no. Trovare questa alchimia porterà vantaggi e svantaggi».

La manifestazione di ottobre sarà, dunque, l’occasione in cui verranno poste le domande cruciali?

«In quell’occasione si cercherà di formulare le domande chiave che ci guideranno nelle scelte. Un esempio: ci chiederemo quale sia l’attività che riesce meglio in remoto. Se si pone il quesito a un certo numero di colleghi, il combinato disposto delle risposte darà la misura della produttività dell’organizzazione. Le soluzioni che troveremo dovranno mettere al centro la produttività come dato concreto. Del resto, i dati disponibili dicono che tutti i sistemi economici più avanzati hanno avuto un incremento della produttività inferiore all’1%. La previsione è che cresca dello 0,5%. La domanda da porsi allora è: ci stiamo organizzando nel modo migliore per far sì che si produca più valore con risorse minori? Ad oggi la risposta è no. Noi dobbiamo pensare che le nuove generazioni dovranno lavorare in modo più intelligente per essere più ricche. Se si guarda la realtà dei fatti, sappiamo che tutte le organizzazioni dichiarano di essere impegnate sul lavoro di team. Tuttavia, se si entra in un’azienda e si chiede alle persone di quanti team facciano parte, segue un lungo silenzio. Ciò significa che di fatto il lavoro di team non esiste. Costruiamo divisioni ma poi non le sfruttiamo per quello che dovrebbero essere. Infine, se basiamo i sistemi di carriera e di remunerazione sugli individui e parliamo di collaborazione, allora significa che qualcosa non funziona. Durante la pandemia ci siamo presi una pausa dalle strutture organizzative, si è andati al di là dei confini delle proprie posizioni. Sono stati messi in campo commitment che non erano previsti. E abbiamo scoperto che in questo modo si lavora meglio.

Ci si è guardati un po’ da fuori…

«Proprio così. Abbiamo scoperto che molti dei nostri colleghi hanno figli perché qualche volta sono passati davanti allo schermo; prima erano entità esoteriche. Abbiamo scoperto che la gente mangia e cucina e fa le lavatrici, soprattutto le donne, questo dobbiamo dirlo. E allora abbiamo anche cominciato a riflettere sul fatto che tutti, per potersi esprimere al meglio, devono avere le condizioni per poterlo fare. E che magari certe famiglie hanno necessità della baby sitter. In poche parole, nella fragilità, ci siamo riscoperti umani, come del resto storicamente è sempre successo.

Solo che questa volta è capitato alla nostra generazione».

Nuove condizioni hanno mostrano nuove esigenze e modelli…

«Nella situazione in cui ci siamo trovati, è emerso come sia determinante per ciascuno di noi re-imparare, cambiare i modelli che avevamo consolidato e su cui facevamo affidamento, come ad esempio entrare nell’ufficio di un collaboratore a parlare di niente. Oggi sappiamo che bisogna organizzare bene una riunione in remoto perché funzioni. In presenza, tendi a pensare di averla fatta solo perché eri lì fisicamente, ma non è detto che sia stata utile. Abbiamo dovuto imparare ad armeggiare con la tecnologia, la nostra capacità di ascolto si è affinata. Ci siamo resi conto che la nostra attenzione fatica a superare i 45 minuti o un’ora. Abbiamo imparato a conoscere il nostro corpo, paradossalmente».

E oggi, cosa succede?

«Adesso avvertiamo la minaccia, ma abbiamo invece l’opportunità di ridisegnare le scelte delle organizzazioni per il bene dell’azienda e quello delle persone, con la prerogativa che ci troviamo tutti allo stesso punto».

Siamo certi che davvero non ci sia qualcuno più avanti?

«Probabile. Ma non ne siamo certi. Alcuni hanno fatto delle scelte ma non è detto che siano quelle giuste. Il punto è che dobbiamo essere preparati a cambiare le modalità che abbiamo adottato finora. Se questo è lo stato di partenza di tutti, allora dobbiamo trovare soluzioni e implementare successivi passaggi: pensiero agile, flessibilità, attitudine all’apprendimento, vero lavoro di squadra, lavoro da remoto ben mixato con quello in presenza sono gli ingredienti. È necessario aprire gli spazi, non chiuderli, avere normative che lo permettano, affinché sia possibile fare scelte diversificate e non ridurre le opzioni. Questa è una stagione in cui si dovrà essere aperti alla sperimentazione, a patto che questo non avvenga a scapito di qualcuno».

È questo il senso dell’officina richiamato nel titolo del convegno?

«Sì. Mio padre era un tornitore. Dell’officina mi è rimasto il senso di ciò che lì accadeva: la trasformazione. Venivano elaborate delle soluzioni e uscivano dei componenti che, a loro volta, entravano in un meccanismo ancora più grande. E da lì, di nuovo, si produceva un altro problema. L’idea dell’officina è, a mio avviso, la migliore approssimazione di ciò che oggi siamo chiamati a fare».

E cosa, invece, non si dovrà presumibilmente più fare?

«Ci siamo molto ancorati alla prevedibilità, alla pianificabilità, alla programmabilità. E abbiamo scoperto che non ci azzecchiamo. Ci sono aziende che hanno registrato il +50% durante la pandemia. Per questo dobbiamo sperimentare, scrivere, mettere insieme le cose e lavorare come  in un’officina: questo significa “lavoro agile”. In sintesi, dobbiamo avere bene presente che il futuro è ora, che siamo già nel futuro: dobbiamo perlustrarlo e indagarlo».

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