Le dieci regole e best practice per l’HR del futuro

Una ricerca di IBM indica la strada per il passaggio alle risorse umane 3.0: flessibilità, semplificazione dei processi e il ruolo centrale dell’intelligenza artificiale

HR futuro

Accelerare il passaggio verso le risorse umane 3.0 cogliendo le opportunità di trasformazione della pandemia di Covid-19. Sono dieci le linee di intervento che una ricerca di IBM individua per guidare le aziende e le realtà imprenditoriali verso la meta, che consiste in un lavoro più agile, flessibile e soprattutto data-centrico grazie all’integrazione con l’intelligenza artificiale. Un tema trattato da un recente studio condotto dall’IBM Institute for business value in collaborazione con l’analista Josh Bersin (consultabile in inglese a questo link), che nella prefazione del dossier spiega: «La cosa entusiasmante dei nostri risultati è che HR 3.0 non è un’idea ma un obiettivo che si può raggiungere grazie all’utilizzo di strumenti altamente cognitivi e trasparenti».

L’indagine globale ha visto la partecipazione di 1.500 dirigenti delle risorse umane da oltre una dozzina di settori, permettendo di capire anche come si sta evolvendo la figura dello Chief Human Resources Officer (CHRO). Una mutazione epocale e non semplice: il quadro emerso spiega che, se due-terzi degli HR executive riconosce la necessità di cambiamenti radicali, solo il 10% conferma di stare vivendo in questo momento il traghettamento verso le HR 3.0. Inoltre è evidente uno scollamento tra quello che i dirigenti e i dipendenti percepiscono della realtà lavorativa quotidiana: per esempio, se il 74% dei capi ufficio ritiene di stare aiutando i propri collaboratori ad apprendere le competenze necessarie per lavorare in modo nuovo, solo il 38% dei dipendenti è d’accordo con l’affermazione.

La ricerca, oltre a soffermarsi sull’evoluzione delle HR da 1.0 (industriale), a 2.0 (internet) e infine a 3.0 (digitale), arriva a suggerire le dieci azioni da intraprendere, non prima di aver individuato anche i «cinque imperativi» per il futuro delle risorse umane:

  1. Un’organizzazione progettata sull’esperienza personalizzata dei dipendenti
  2. Le competenze come fulcro e centro dell’impresa
  3. Processi decisionali sempre più guidati su dati dell’intelligenza artificiale
  4. Digitalizzazione e velocizzazione delle pratiche
  5. Trasparenza per preservare la fiducia e ridurre i rischi reputazionali

Ed ecco le dieci aree di intervento, con relativi accenni a best practice già messe in campo.

  1. Misurare le performance dei dipendenti in modo continuo e trasparente

General Electric dal 2016 ha completamente rinnovato il suo approccio sulla valutazione delle prestazioni dei dipendenti: il nuovo sistema è gestito da un’app mobile che i dipendenti e i manager utilizzano per discutere degli obiettivi e aggiornare le priorità.

  1. Investire in nuovi ruoli di comando

Una società statunitense specializzata nell’assistenza sanitaria ha svolto un’indagine al proprio interno chiedendo ai dipendenti quale fosse il loro concetto di «successo», collegandolo alla leadership: i risultati ottenuti sono stati incrociati con le abilità e i risultati aziendali. I profili ottenuti sono stati utilizzati nell’individuazione di nuovi leader e nelle progressioni di carriera del lavoratore.

  1. Progettare e mettere in campo iter rapidi nella soluzione dei problemi

Una compagnia mondiale di estrazioni petrolifere ha recentemente annunciato il suo piano per la riorganizzazione aziendale. Il team delle risorse umane ha assunto centralità nella nuova agenda di modernizzazione, con l’obiettivo di snellire e velocizzare i processi attraverso la digitalizzazione.

  1. Compensi e benefit devono avere criteri giusti e trasparenti

Dal 2016 IBM ha lanciato un programma pluriennale per incorporare l’intelligenza artificiale nella definizione dei compensi e garantire decisioni trasparenti e basate sulle competenze. In questo modo il sistema permette di restituire in tempo reale anche l’andamento del mercato del lavoro sulle figure ricercate e su quelle da non perdere.

  1. Implementare periodicamente con nuove abilità i team di lavoro

KBC, un’organizzazione bancaria e assicurativa multicanale, ha pensato di riqualificare la sua forza lavoro realizzando una piattaforma digitale che consente a ogni dipendente di impegnarsi in attività personalizzate, ottenendo consigli su un’ulteriore crescita nell’organizzazione.

  1. Coinvolgere i dipendenti con esperienze (digitali) personalizzate

Una società statunitense di servizi finanziari mette l’esperienza dei propri dipendenti al centro di tutto: la cultura organizzativa promuove l’equilibrio tra lavoro e vita privata. Il 92% dei lavoratori considera «un ottimo posto dove lavorare» questa azienda.

  1. Modernizzare il portfolio elettronico dell’HR

Una multinazionale di dispositivi medici degli Stati Uniti ha costruito un moderno sistema di HR basato su un cloud digitale: gli strumenti di collaborazione digitale permettono ai lavoratori di essere produttivi anche da remoto e una piattaforma di e-learning consente di mantenere aggiornate le competenze dei dipendenti.

  1. Utilizzare i nuovi mezzi per raccogliere e analizzare i dati

L’azienda giapponese Forum Engineering è specializzata nella ricerca di personale temporaneo per società tecniche e di ingegneria. Ha cambiato il suo sistema lento e impreciso affidandosi all’intelligenza artificiale: adesso i candidati più appropriati vengono scelti in modo sei volte più veloce.

  1. Attualizzare e riqualificare la figura dell’HR Business Partner (HRBP)

Deutsche Telekom sta trasformando la funzione dell’HR per andare incontro ai bisogni degli impiegati scaturiti dalla pandemia. Un nuovo approccio globale che ha coinvolto 100.000 degli oltre 211.000 dipendenti in oltre 50 Paesi, che sono stati supportati dal punto di vista fisico, mentale e finanziario. Il coinvolgimento dei dipendenti è aumentato di 10 punti percentuali.

  1. Avere una strategia per trovare nuovi talenti e abilità

Trovandosi di fronte a una crescita lavorativa esponenziale, un’azienda sanitaria americana si è resa conto di aver bisogno di metodi più rapidi e moderni nella selezione del personale: integrando l’automazione, l’intelligenza artificiale e le capacità umane è stata in grado di segmentare le richieste di lavoro sulla base di analisi, condizioni del mercato e offerte. Il 97% delle richieste viene ora smistato senza interventi manuali: la soddisfazione dei manager è aumentata di 50 punti e il tempo per le assunzioni si è ridotto del 30%.

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