Leadership inclusiva: cosa serve per dare valore alle persone?

Una leadership forte e una governance efficace sono elementi importanti per la creazione di un ambiente organizzativo sostenibile e stabile, orientato al raggiungimento degli obiettivi e capace di stare al passo con le rapide evoluzioni tecnologiche, in un mercato del lavoro che va oltre i confini nazionali internazionale per attingere a competenze scarse.

Cogliere opportunità e gestire processi decisionali capaci di influenzare le azioni dei collaboratori in ambienti iperconnessi sono le sfide dei leader di oggi, che devono dimostrare un approccio strategico e uno stile di leadership orientato alla qualità. Queste le considerazioni da cui è partito il tavolo sulla leadership inclusiva, uno dei dieci tavoli di confronto che hanno animato l’edizione 2023 di ORU-Officina Risorse Umane 2023, lo scorso novembre a Napoli. Da ogni tavolo è emersa una serie di proposte, presentate prima all’intera assemblea dei presenti e redatte poi in un documento che verrà consegnato al ministro del Lavoro. 

La managerialità per restare competitivi

In un mondo del lavoro che vede le imprese sempre più “orizzontalizzarsi” e abbandonare le obsolete gerarchie verticali, il leader che deve decidere da solo non esiste praticamente più: diventa però fondamentale, allora, scegliere persone che sanno decidere, ponendo maggiore attenzione all’essere e non al fare. 

Occorre dunque superare il vecchio concetto di leadership autoritaria fatta di manager che decidono da soli, per proiettarsi verso una leadership inclusiva, condivisa, persino visionaria, che ponga sempre al centro delle decisioni il lavoratore come persona.

Per attuare un così radicale cambio di rotta, al leader moderno servono però alcune nuove soft skill. Per esempio il coraggio per ascoltare idee, preoccupazioni e prospettive dei futuri leader; la capacità di mettere in atto una comunicazione trasparente per favorire fiducia e dialogo con i suoi collaboratori; l’intuito per incoraggiare le persone a sviluppare le loro competenze e orientarle nel percorso professionale, dando loro responsabilità e opportunità di crescita.

E ancora,  l’attenzione all’inclusione, creando ambienti in cui le persone si sentano accolte e non discriminate; la curiosità verso l’innovazione per spingere i futuri leader verso la creatività e la partecipazione attiva nei processi decisionali, promuovendo un ambiente che favorisca l’innovazione tecnologica.

Oltre a questo,  la flessibilità come sfida verso un lavoro con orari non fissi o modelli di lavoro ibridi; la sensibilità verso la sostenibilità e la responsabilità sociale per attrarre i leader del domani sempre più attenti alle questioni ambientali e sociali; un approccio internazionale alla leadership, che possa prevedere sempre di più lo scambio di manager tra le nazioni e facilitare l’esperienza dei manager italiani all’estero.

In definitiva, è il rapporto tra la leadership e le persone che deve cambiare ed essere sempre più basato sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sulla comprensione delle esigenze specifiche della generazione più giovane. La capacità di adattarsi e di considerare la diversità di pensiero come una risorsa è cruciale per costruire un ambiente lavorativo positivo e inclusivo, dove il confronto con l’altro significhi anche trasferimento responsabile di contenuti e competenze hard e soft. 

Ça va sans dire che, in un contesto con rapporti lavorativi mutati, devono necessariamente mutare anche la formazione e i vecchi schemi di verifica delle competenze e delle performance, mettendo ancora una volta la persona al centro.

Le proposte nel dettaglio

Per dare più valore alle persone in quanto tali, il primo scoglio da superare è quello del valore legale del titolo di studio: da questo assunto si è formulata la prima proposta del tavolo di lavoro dedicato alla Leadership Inclusiva. 

In ambito sia pubblico sia privato, infatti, risulterebbe più utile valorizzare le esperienze e le competenze dell’individuo, rispetto alla competenza specifica, sia nel contenuto tecnico specialistico sia a livello di competenze trasversali: in questo modo la leadership potrà spostarsi verso individui che dimostrino competenze pratiche, soft skill e capacità di applicare conoscenze, piuttosto che basarsi esclusivamente sulla formazione accademica. Inoltre, un simile cambiamento favorirebbe la crescita delle opportunità di formazione continua.

E sempre a proposito di formazione, la seconda proposta suggerisce di riformare la scuola e l’università prevedendo percorsi differenti di formazione per i dirigenti, gli studenti e i docenti, superando i vecchi schemi legati solo a contenuti e nozioni per focalizzarsi anche sulla persona e sulle soft skill. Anche all’interno delle aziende sarebbe auspicabile prevedere la formazione continua, ampliando l’attuale normativa in tema di salute, sicurezza e benessere, anche alla formazione sulle competenze soft, come ascolto, intelligenza emotiva, e così via.

Non poteva non essere dedicata allo smart working e al superamento dell’attuale normativa che lo regola, la terza proposta del tavolo di lavoro, che chiede di lasciare alle parti – singolarmente o collettivamente – la gestione dei tempi e del luogo di lavoro, sempre nell’ottica del raggiungimento massimo del benessere del lavoratore e del giusto work-life balance, utilizzando al massimo le opportunità offerte dalla tecnologia. 

Il commento dei coordinatori

Ha affermato Enrico Ariotti, Ceo &Founder di nCore HR e co-coordinatore del tavolo dedicato alla Leadership Inclusiva: “Investire nella tecnologia applicata alle risorse umane è fondamentale: la tecnologia rappresenta infatti un supporto indispensabile nel dialogo tra candidati, HR e manager di linea; tra i vantaggi sicuramente c’è il time saving, ma ne beneficia anche l’acquisizione dei candidati. Questa dinamica è sempre più importante e gli HR devono stare al passo con l’evoluzione tecnologica”.

Andrea Benigni, Ceo di Eca Italia e co-coordinatore del tavolo Andrea Benigni ha sottolineato la rilevanza di una leadership inclusiva, anche di risorse provenienti dall’estero, evidenziando come le ultime normative permettano di coinvolgere in modo più agile professionisti anche esteri.

I partecipanti del tavolo

Ha coordinato il tavolo Manuele Vailati, Amministratore Delegato, Start Hub Consulting   assieme a Simona Toppi, Community Specialist, Start Hub Consulting, ha facilitato Cristina Nava, Senior Partner, Performant by SCOA e il direttore scientifico di ORU Francesco Rotondi. 

Hanno preso parte al tavolo di lavoro Alessandra Belluccio, Presidente Aidp Campania, People, Culture & Organization Dir. Btinkeeng, Andrea Del Chicca, Direttore HR, Organizzazione e Welfare, Trenord, Gianluca Grondona, Chief HR, Organization and Systems Officer, Webuild, Alessandra Malhamè, HR Director, Bristol Myers Squibb, ANM – Azienda Napoletana Mobilità, Enrico Martines, Direttore Sviluppo e Innovazione Sociale, Hewlett-Packard Italia, Nicola Pascale, Amministratore Unico, Azienda Napoletana Mobilità, Michele Saracino, Chief HR & Organization Officer, Italtel, Adriano Solidoro, Ricercatore e Professore Aggregato in Organizzazione aziendale, presso Università degli Studi di Milano Bicocca, Luca Trevisan, Direttore Risorse Umane,  Contship Italia Group, Giovanni Vaia, Presidente, Btinkeeng.