Quando un collega affronta una malattia grave, l’organizzazione entra in una zona difficile da governare, sospesa tra la necessità di garantire continuità al lavoro e quella, più sfuggente, di dare spazio a ciò che sta accadendo alle persone. Per il team, la presenza del collega si fa intermittente, incerta: non è più parte della quotidianità, ma non è ancora un’assenza definitiva. In questo spazio di attesa, fatto di preoccupazione, silenzi e interrogativi, l’HR si trova a confrontarsi con una delle dimensioni più delicate della vita organizzativa.

La malattia e il lutto sono momenti che richiedono particolare sensibilità, perché una situazione così delicata intreccia dimensioni diverse e difficili da separare. C’è innanzitutto, naturalmente,  quella umana e personale, fatta di vicinanza e affetto per il collega, ma ci sono da gestire anche  gli aspetti relazionali, che coinvolgono il capo, la famiglia, i colleghi e l’organizzazione. Non ultimo, l’HR non può trascurare la dimensione organizzativa, che impone di garantire continuità al lavoro senza perdere di vista la situazione personale di chi ne è coinvolto.

L’incertezza dipende anche dal fatto che, anche quando la malattia è grave, spesso non è possibile sapere come evolverà. Le informazioni arrivano nel tempo, così come cambiano le prospettive in base alle diverse fasi della cura e alle condizioni della persona. Anche per l’azienda, quindi, è difficile stabilire in anticipo come organizzare il lavoro e quali forme di supporto saranno necessarie. Non sempre è possibile applicare una procedura già definita: spesso occorre adattare di volta in volta modalità di lavoro, assenze, comunicazione e rapporto con il team.

Il CIPD, l’organizzazione professionale britannica che si occupa di risorse umane e sviluppo delle persone, rivela che solo il 33% delle organizzazioni coinvolte nella sua indagine Health and well being at work 2025 ha dichiarato di avere  una policy specifica per la gestione delle persone con una malattia terminale.

Quando una malattia cambia il lavoro del gruppo

All’inizio la malattia può essere percepita dal gruppo come un’assenza temporanea, qualcosa che si può assorbire nell’organizzazione del lavoro. Le attività vengono redistribuite quasi naturalmente: un collega prende in carico una parte del lavoro, un altro dà una mano su una scadenza, qualcuno copre una riunione. È una solidarietà che spesso nasce spontaneamente, senza che sia ancora necessario parlare apertamente della gravità della situazione.

Anche questa fase, apparentemente semplice, richiede una particolare attenzione, perché il lavoro può continuare ad avere un valore importante anche per la persona malata. Quando le condizioni lo permettono, mantenere un’attività, una responsabilità o semplicemente un contatto con i colleghi può rappresentare una forma di continuità con la propria vita prima della malattia. L’HR accompagna la decisione di quanto e come coinvolgere la persona con problemi di salute, sì dal punto di vista organizzativo, ma anche ascoltando i suoi desideri e valutando cosa può realisticamente sostenere.

Nel frattempo, il lavoro degli altri deve essere tenuto sotto controllo, perché andando avanti capita che quello che all’inizio era un aiuto occasionale diventi un carico aggiuntivo stabile. Il compito dell’HR e del manager è quindi capire come sono state distribuite le attività, evitare che alcune persone finiscano per assorbirne una quota eccessiva e intervenire prima che la disponibilità dei colleghi si trasformi in sovraccarico. È un rischio che può rimanere a lungo poco visibile: non sempre produce una crisi evidente, ma può tradursi nel tempo in stanchezza, demotivazione e, nei casi più seri, in un burnout silenzioso.

Capita anche che non ci sia chiarezza sulla reale situazione del collega assente e che proprio dalla disinformazione nascano malintesi e lamentele.  È una questione sottile, ma l’ipotesi è più reale di quanto potrebbe sembrare. Una persona che non risponde, partecipa meno alle riunioni o non riesce a rispettare alcune scadenze può apparire meno coinvolta, meno motivata o meno interessata al lavoro. Anche per questo la gestione della comunicazione diventa parte della responsabilità manageriale.

Quando diventa chiaro che il collega non tornerà

Al di là della formalità del periodo di comporto, diventa importante guardare anche alla sostenibilità della situazione nel medio periodo. Quanto a lungo il team può continuare a lavorare con una posizione scoperta? Quanto lavoro aggiuntivo può essere redistribuito senza creare nuove difficoltà? E soprattutto: la scelta di rimandare una sostituzione nasce davvero dalla volontà di rispettare la persona oppure, almeno in parte, dalla difficoltà dell’organizzazione a prendere una decisione in una situazione così delicata?

Poi arriva una fase più complessa, ossia quando nel gruppo diventa chiaro che il collega difficilmente tornerà al lavoro, anche se una comunicazione ufficiale, ancora, non c’è stata. È una consapevolezza difficile da gestire, perché se parlare di sostituzione può sembrare prematuro, quasi insensibile, allo stesso tempo, l’organizzazione deve iniziare a interrogarsi su come continuare a funzionare. In questa fase di sospensione, il piano umano e quello organizzativo rischiano di entrare in conflitto, se l’HR non riesce a trovare un (difficilissimo) equilibrio tra la difficoltà emotiva del gruppo e le decisioni necessarie per garantire continuità alle attività. Perché non sempre si trova il modo di trasmettere l’importante concetto che la sostituzione si riferisce al piano organizzativo e non umano. 

Dopo la perdita, non si torna semplicemente alla normalità

Purtroppo, una malattia grave può avere l’esito più doloroso: la morte del collega. Da quel momento, l’assenza assume un significato diverso e l’organizzazione deve confrontarsi con una perdita definitiva.

Anche in questo caso, non c’è una procedura valida per tutti. Il gruppo può avere bisogno di tempo prima di riprendere i ritmi abituali e l’azienda può scegliere di non cancellare immediatamente i segni della presenza del collega. Anche gesti apparentemente semplici come liberare la scrivania, spostare gli oggetti personali o assegnare immediatamente a qualcun altro lp spazio sono decisioni organizzative, per cui non esiste un momento giusto: dipende dalla persona, dal gruppo e dal modo in cui l’organizzazione affronta la perdita.

La morte di un collega può anche riportare in superficie la paura della malattia, il senso di vulnerabilità e le domande sul proprio rapporto con il lavoro e con le persone con cui lo si condivide ogni giorno. Ci potrebbe essere qualcuno che sente il bisogno di parlarne, chi preferisce mantenere una dimensione privata e chi continua a lavorare senza mostrare particolari cambiamenti. L’HR non deve interpretare queste differenze né stabilire come dovrebbe manifestarsi il dolore, ma riconoscere che la perdita può avere effetti diversi sul gruppo,  anche a distanza di tempo.

Per questo, è importante mantenere aperto uno spazio di ascolto, senza forzare il confronto, ma facendo sapere alle persone che possono esprimere le proprie difficoltà e chiedere supporto quando ne sentono il bisogno.