Le nuove competenze della funzione HR, verso il ruolo di Business Enabler

Le nuove competenze della funzione HR, cui sempre più viene chiesto di essere  “copilota”  della direzione aziendale, sono state oggetto di ricerca ed approfondimento da parte di OD&M Consulting ed Este che hanno presentato i risultati di un’indagine sull’argomento durante l’evento Agenda HR 2018.

Abbiamo illustrato questo importante argomento da diversi punti di vista in una serie di articoli precedenti:

• la collaborazione tra Hr e direzione azienale
• l’evoluzione della funzione HR
• le esperienze dei direttori HR
• il lavoro di ricerca e i suoi esiti nell’intervista di Rossella Riccò (Prima e Seconda Parte)

L’identikit tracciato ci restituisce una figura HR notevolmente cambiata rispetto al passato e la definizione che meglio identifica questo mutamento è quella di Business Enabler.

Business enabler: un professionista HR sempre più al centro delle strategie aziendali

Stando ai risultati della ricerca di OD&M, la funzione HR si sta allontanando sempre di più da un ruolo tradizionale focalizzato su attività amministrative per dirigersi verso un ruolo di Business Enabler, quindi sempre più coinvolto nella strategia aziendale, interprete dei segnali provenienti dal contesto attraverso l’interpretazione di analytics, promotore attivo del cambiamento attraverso la riorganizzazione delle persone, delle competenze e del lavoro per sostenere la crescita del business nel medio-lungo periodo.

In questa nuova veste, gli aspetti su cui si focalizzerà l’HR nel 2018 mettono in evidenza la preziosa funzione di connettore tra le varie parti dell’organizzazione, tra le diverse istanze che la animano, tra l’interno e l’esterno dell’azienda e pertanto dell’evidente strategicità che viene riconosciuta unanimemente sia dagli HR sia dalla Direzione Generale.

Questa posizione privilegiata in cui la funzione HR opera le consente di raccogliere, analizzare e restituire all’organizzazione preziose informazioni, ma non solo. L’HR viene abilitato ad esercitare un funzione sempre più propositiva e produttiva, grazie alla quale fornire all’azienda nuove idee, suggerimenti e spunti di sviluppo di business.

Per delineare questo profilo OD&M ha chiesto agli HR manager e ai membri della Direzione generale di indicare il focus della propria funzione HR attraverso 10 domande con scale autoancoranti che avevano ai due estremi rispettivamente un orientamento di tipo tradizionale e un orientamento verso la tipologia di business enabler. Le risposte degli hr indicano un orientamento, per tutte le 10 opzioni, più rivolto a questo secondo profilo, mentre, nel caso dei direttori aziendali,  per 9 su 10 delle domande.

Questa posizione privilegiata in cui la funzione HR opera le consente di raccogliere, analizzare e restituire all’organizzazione preziose informazioni, ma non solo. L’HR viene abilitato ad esercitare un funzione sempre più propositiva e produttiva, grazie alla quale fornire all’azienda nuove idee, suggerimenti e spunti di sviluppo di business.

Per delineare questo profilo OD&M ha chiesto agli HR manager e ai membri della Direzione generale di indicare il focus della propria funzione HR attraverso 10 domande con scale autoancoranti che avevano ai due estremi rispettivamente un orientamento di tipo tradizionale e un orientamento verso la tipologia di business enabler. Le risposte degli hr indicano un orientamento, per tutte le 10 opzioni, più rivolto a questo secondo profilo, mentre, nel caso dei direttori aziendali,  per 9 su 10 delle domande.

La voce che per la direzione aziendale è più rivolta all’orientamento tradizionale è quella che fa riferimento l’efficientamento dei costi vs l’innovazione delle soluzioni e dei processi.

I limiti al contributo strategico

La survey ha permesso di raccogliere dati che permettono di fissare la percezione delle due diverse funzioni interpellate, rispetto a quali siano i limiti che all’oggi frenano il pieno sviluppo della funzione HR .

Secondo gli HR gli elementi che limitano il loro contributo strategico sono i seguenti:

• tendenza della Direzione/Proprietà/Soci ad accentrare in sé le decisioni strategiche senza lasciare spazio alla funzione: (47,8%)
• eccessivo focus della funzione su questioni operative piuttosto che strategiche (46,1%)
• la tendenza a non rendere visibili i propri risultati (41,7%)

Secondo le Direzioni invece gli HR devono assumere su di se alcune responsabilità in merito ai limiti e quindi queste sono le criticità che riscontrano:

• eccessivo focus della funzione su questioni operative piuttosto che strategiche (52,6%)
• i risultati tendono a non essere misurati (31,6%)
• i risultati non sono resi visibili al resto dell’organizzazione (31,6%).

La ricerca dimostra che, però, laddove ci sia un’effettivo coinvolgimento a livello strategico  corrisponda  proporzionalmente un maggior utilizzo di strumenti di misurazione dei risultati e diffusione degli stessi. A fronte dell’attività di misurazione e divulgazione dei risultati il potere decisionale dell’HR aumenta altresì considerevolmente.

Le nuove competenze della funzione HR

Alla luce di quanto rilevato e della tendenza verso l’identità di business enabler la funzione HR si deve dotare di nuove competenze.

Le nuove competenze della funzione HR  sono state identificate a partire dall’utilizzo del modello di Ulrich che fa riferimento a 9 dimensioni  suddivise in 3 ambiti:

• competenze chiave per la funzione
•  competenze direttamente collegate alla gestione delle persone
• competenze direttamente collegate all’organizzazione

Il questionario che è stato sottoposto ad entrambe le funzioni, individua le nuove competenze della funzione HR attraverso la richiesta di dettagliare le attività cui gli HR dovranno dedicarsi nell’anno in corso.

Anche in questo caso le risposte date dalle due funzioni hanno evidenziato sovrapposizioni e scostamenti.

Tenendo conto delle attività indicate da almeno il 50% degli HR manager che hanno risposto alla survey, le nuove competenze  della funzione HR  rimandano alle seguenti definizioni:

Paradox Navigator, Credible Activist, Culture and Change Champion, Total Reward Steward, Human Capital Curator. Le ultime Quattro sono riconosciute anche dale Direzioni Generali.

Per completare il suo percorso ed arrivare ad essere veramente Business Enabler, la funzione HR dovrà imparare ad essere anche Compliance manager, Strategic positioner, technology and Media Integrator e Analytics Designer & interpreter.

Il percorso indicato dall’immagine indica una funzione che deve essere ripensata, soprattutto rispetto alla misurazione della propria attività: l’assunzione delle competenze relative all’utilizzo delle tecnologie e della elaborazione dei dati che queste forniscono, appare essere il focus dirimente rispetto all’evoluzione della funzione verso il ruolo di business enabler e quindi verso quello di strategic partner.

Gli scostamenti delle due funzioni nell’individuazioni delle competenze rimanda alla necessità di operare nello specifico di ciascuna organizzazione una attenta analisi delle attese della direzione, delle prime linee e delle persone, per orientare i passi dell’evoluzione della funzione HR verso il nuovo modello indicato dalla ricerca Agenda HR 2018 e in accordo con le esigenze dell’azienda.

Di seguito le testimonianze di Andrea Cavallotti Regional HR Lead  Italy Dell EMC e di Cristina Cavallotti Group Human Resources & Administration Manager CALL & CALL Holding SpA