Reskilling e upskilling nel post Covid: sette manager fanno il punto sulle sfide del futuro

Un seminario organizzato da HR Link e Skilla ha messo a fuoco i punti strategici.

reskilling

Come attrezzarsi per affrontare il mercato post Covid. Tutti stanno lavorando su questo punto, dopo che il mondo è profondamente cambiato a causa della pandemia. HR Link e Skilla hanno organizzato un seminario on line per offrire una panoramica delle strategie messe in campo durante il lockdown e quelle a cui si sta lavorando per il presente e per il futuro.

Il dibattito – coordinato da Franco Amicucci, sociologo e formatore, fondatore di Skilla – ha coinvolto: Francesco Seghezzi, presidente della Fondazione Adapt; Antonio Andreotti, direttore Personale, organizzazione e sistemi informativi del Gruppo Iren; Davide Cefis, director Governance consulting presso Signium; Gianluca Grondona, Chief HR, organization and systems officer di Webuild (ex Salini-Impregilo); Andrea Malacrida, amministratore delegato per The Adecco Group Italia; Enrico Martino, direttore Risorse umane Italia presso Comdata Group; Roberta Segalini, Emea HR director, organizational excellence di Whirlpool corporation.

Francesco Seghezzi (Fondazione Adapt) è convinto che la costruzione di un sistema istituzionale in grado di accompagnare le sfide poste dalla pandemia sia una priorità. E, mentre lo sottolinea, snocciola una serie di dati: “Il numero degli occupati tra febbraio e luglio è calato di 472 mila unità, raggiungendo a giugno il picco più basso, meno 557 mila”, fa sapere. Dunque, ricorda, non siamo lontani dal raggiungere il traguardo di un milione di posti in meno a dicembre, che a “qualcuno sembrava esagerato”. Importante osservare l’andamento rispetto al 2019: il numero di occupati nel secondo trimestre del 2020 mostra che sono stati 841 mila in meno rispetto all’anno precedente. Lavoratori dipendenti a termine e lavoratori autonomi che operavano per mono-committenza sono le figure più colpite, principalmente giovani. Anche i dati Inps mostrano che nei primi cinque mesi dell’anno sono calate le assunzioni a termine, apprendistato e stagionali: “Tutto ciò che non aveva le tutele originate dal blocco dei licenziamenti”. Inoltre, sebbene sia “diminuito il numero di disoccupati, non c’è nulla di cui gioire, perché è cresciuto quello degli inattivi”, spiega Seghezzi. L’età anagrafica è un grande discrimine: “Il calo è concentrato tra i giovani. Dai 15 ai 24 anni gli occupati passano dal 18,4% di febbraio al 16,3% di luglio. Altra quota quella tra 25 e 34 anni, che ha visto un calo dell’occupazione dal 62,8 al 59,4%”.

“In questo quadro la formazione si rivela una forma di tutela preventiva nel mercato del lavoro, la modalità assicurativa maggiore contro il rischio di disoccupazione lunga”, sottolinea Seghezzi. Che però si concentra su un altro punto: “La Cig poteva essere utilizzata meglio, sia dal punto di vista dell’azienda che dei lavoratori: si poteva approfittare per lavorare su un aggiornamento delle competenze dei lavoratori, ma anche su una riorganizzazione aziendale”. Il tipo di formazione necessaria, per Seghezzi, è quella che risponde a un’analisi previsionale dei fabbisogni interni, che mette al centro competenze trasversali. Seghezzi ricorda che non è ancora stato avviato il Fondo delle nuove competenze, istituito e poi modificato dal decreto di agosto, che aumentata la dotazione di risorse di 730 milioni, e che quindi comprende anche parte del 2021. “Si potranno, ad esempio, coprire le ore mancanti di lavoro con la formazione, mantenendo uguale il salario”.

Per Antonio Andreotti (Gruppo Iren) la grande sfida del momento sta nel gestire il cambiamento senza lasciare indietro nessuno, accettando le implicazioni che il futuro pone.

“Formazione, reskilling e upskilling sono esigenze della nostra epoca, non solo del post Covid che è stato, in qualche modo, un fattore positivo di accelerazione del cambiamento, soprattutto per ciò che riguarda i processi di trasformazione digitale”, afferma Andreotti. Che spiega come questa trasformazione non debba essere ridotta alla mera tecnologia, perché “il problema è la cultura”, ovvero la modalità con cui si accompagnano le persone nell’utilizzo di questi servizi. “Noi abbiamo utilizzato figure che abbiamo chiamato trasformatori, dei formatori dal basso molto importanti per accompagnare i colleghi”. Inoltre, in un momento come quello in corso, in cui i modi di lavorare subiscono modifiche – basti pensare al lavoro da remoto – deve essere attuato anche un cambiamento della leadership. “Si deve passare da modalità tese verso l’organizzazione e il controllo ad altre che siano più indirizzate verso un nuovo approccio di autonomia e libertà che deve, però, essere accompagnato”.

Davide Cefis (Signium), è convinto che le sfide principali di questo momento storico si snocciolino su due fronti: quello della governance, per cui è necessario convincere gli investitori della necessità di istanze nuove, e quello della ricerca, ovvero dell’inserimento di figure dotate di competenze nuove, che vengono da altri mondi, totalmente diverse da quelle del passato.

“Da tempo sono impegnato in un campo di osservazione, quello dei leader, e penso che siamo

tutti d’accordo nel ritenere che Covid impatterà molto sui sistemi organizzativi. In questo scenario, le prime domande da porsi stanno nel chiedersi come si può gestire questa trasformazione, in parte già in atto, e come si possano cogliere le opportunità”. Le risposte – per Cefis – passano da un requisito: “Bisognerà disporre di leader mutanti e camaleontici, in grado di interpretare il mondo interno ed esterno, affidandosi a diversi saperi, che vanno dalla scienza medica alla psicologia”. Per Cefis, infatti, la “nuova organizzazione è basata su meta-competenze, su sistemi di integrazioni e connessioni di saperi”. Inoltre per la prima volta nella storia – sottolinea – sono presenti nelle organizzazioni quattro generazioni, dai baby boomers agli zeta; fondamentale sarà trovare il modo di far collaborare queste generazioni, chi ha dna analogico e chi digitale, così come percorsi logico-cognitivi molto diversi tra loro”. Importante, poi, “creare un sistema di connessioni con il mondo esterno, favorendo la nascita di nuove realtà e magari incubarle”. Se ci si concentra, poi, sulla tecnologia, il terreno di sfida è la sua evoluzione, lo sviluppo velocissimo dell’intelligenza artificiale. “Sono tanti i temi critici che i leader dovranno gestire: disegnare organizzazioni con funzione di data scientist, dove lo spazio è sia fisico che virtuale”. Necessario, per Cefis, essere in possesso di una visione e di un pensiero strategici, “processare molti dati, elaborare piani efficaci, leggere e codificare contesti instabili; la trasformazione verso l’era post-covid è già in atto: i leader che riusciranno a farlo guadagneranno un consistente vantaggio competitivo”.

Gianluca Grondona (Webuild) è convinto che la più grande sfida sia sintetizzata in una frase di Vittorio Merloni: “Il futuro è oggi”.

Riferendosi al settore in cui Webuild opera, quello delle grandi infrastrutture, Grondona ammette di nutrire “grande preoccupazione, perché la necessità di aggiungere sempre nuove competenze è un fil rouge che ci accompagnerà anche nei prossimi anni. La ricetta per avere successo non è semplice, perché parliamo di formare competenze che hanno un ciclo di preparazione molto lungo”, oltre i 10 anni. Un esempio: “Quando facciamo una gara dobbiamo presentare il team e nel bando sono elencati requisiti per essere eligibili; di solito di parla di 15 anni di esperienza in servizi analoghi: è chiaro che questo tipo di competenze non si forma in poco tempo”.

In secondo luogo, continua Grondona, imprese che “competono su scala planetaria hanno una gestione di complessità notevoli: significa avere a che fare con 70 mila persone, più di 50 paesi e 110 nazionalità”.

Per questo non è più possibile ragionare per monadi in cui il project director gestisce i rischi da solo, centralizzando tutto su di se’. “Cambia il modo di lavorare, e per farlo sono necessari processi continui di upskilling”. Webuild vive di società di scopo – aggiunge l’HR director – “ogni volta che facciamo una gara, lo studio viene fatto con i concorrenti che creano società di scopo con noi, con i progettisti e un cliente: ciò significa mettere insieme diverse culture aziendali”. Non è cosa da poco: “lavorare con aziende di Dubai, neozelandesi o norvegesi è molto diverso: dobbiamo adeguarci, pur mantenendo la nostra centralizzazione”. Per questo, conclude Grondona, la leadership del futuro dovrà essere “di scopo”.

A tutto ciò si aggiunge un terzo elemento, che riguarda l’innovazione. “Numerosi studi dimostrano che il settore delle costruzioni è stato il meno innovativo degli ultimi 50 anni”. Ma il futuro non sarà così: basti pensare all’uso dei big data. “Siccome l’aggiudicazione di ogni gara è pubblica, si possono fare analisi storiche di dati finiti per estrapolare predizioni: non abbiamo competenze in casa per farlo e dobbiamo procurarcele”. Ed ecco allora l’importanza dell’upskilling e del reskilling.

Andrea Malacrida (Adecco) non ha dubbi: “Davanti a una svolta epocale, siamo obbligati a misurarci con regole completamente diverse”. 

“Il 21 febbraio ho chiamato la filiale di Codogno e abbiamo capito che tutto stava cambiando”.

I business si sono totalmente rivoluzionati: “Alcuni sono esplosi (medicale e alimentare), settori come la logistica si sono trovati a gestire bisogni inaspettati, simili ai picchi natalizi, per fare un paragone che renda l’idea”, commenta Malacrida.  Altri business si sono ridotti e implosi (manufacturing, hospitality, accoglienza turismo).

Tante aziende italiane, parallelamente, si sono trasformate in organizzazioni di consulenza sul Covid o sui dispositivi di protezione individuali; nel mondo del turismo e dell’accoglienza ci si è dovuti confrontare con nuove normative, e anche questo processo ha reso necessario un reskilling. “Tutti noi abbiamo iniziato a fare pratica con la misurazione della temperatura, con la ridefinizione di spazi e distanze”. Inoltre, in questo quadro si è inserito l’aspetto legato alle “nuove geografie: alcuni Comuni sono stati fermati, certi territori non potevano essere attraversati, le Regioni legiferavano”. Poi è iniziato il rientro in ufficio con turnazioni, e le persone al comando si sono trovate di fronte all’esigenza di individuare – o modificare – il proprio stile di leadership. “Il leader deve scegliere se vuole gestire i dipendenti in un clima di fiducia e responsabilità, o invece di controllo, sospetto e monitoraggio”, il messaggio di Malacrida. L’Ad di The Adecco Group Italia racconta anche dello spazio che la società ha aperto a Milano, Phyd, un investimento per la “nuova normalità”. “Un luogo fisico e virtuale, dove ci si può iscrivere e conoscere il proprio livello di occupabilità” rispetto ai propri desiderata, venendo indirizzati verso percorsi di reskilling o upskilling.

Per Enrico Martino le sfide sono almeno due: “Rendersi conto che il cambiamento di mindset in azienda è definitivo e che bisognerà modificare la testa di centinaia di persone su argomenti soft in un tempo rapidissimo: ci stiamo provando”. 

“Voglio raccontarvi la storia dello tsunami che ci è arrivato addosso il 9 marzo, quando – mentre stavamo per firmare un accordo per un progetto pilota di telelavoro per 24 persone – è arrivato il lockdown: ad aprile avevamo fuori ufficio settemila persone, quando, poche settimane prima, temevamo di averne anche solo 24…”. Martino racconta di “un’operazione che non pensavamo di fare neanche in venti anni, che ha investito il piano tecnologico e quello comunicativo”. Regolamentare i flussi comunicativi di settemila persone per renderli ordinati non è cosa da poco. “Siamo dovuti passare da una logica tutta basata sulla competenza tecnica, dall’idea di un capo che era fondamentalmente un controllore che aiutava e affiancava, a una figura che non vedeva nessuno”. I capi quindi hanno dovuto passare dall’essere “leader di competenza e – passatemi il termine – ‘cani da guardia’ a diventare dei coach”, con un rapporto non più gerarchico ma fiduciario. Fondamentale quindi sviluppare competenze trasversali, cambiare completamente mindset, e in modo permanente: “diecimila persone tutte assieme in ufficio chissà quando potranno tornare – chiude Martino – “il mondo sta cambiando”.

Roberta Segalini (Whirlpool), lancia tre messaggi: “Agilità e resilienza, digitalizzazione che avvicini al consumatore e leadership aperta sono le tre sfide più importanti, per noi”.

“Sono entrata in Whirpool nove anni fa, quando il mondo era completamente diverso: eravamo un’azienda americana, una nicchia, importante come brand ma non rappresentativa nel territorio; poi è arrivata la fusione con Indesit: 18 mila persone, dodici siti produttivi – racconta – Ci siamo trasformati moltissimo, ma mai avremmo pensato di farlo così tanto negli ultimi sei mesi”. Il 2019 era stato un anno di successo: Covid, per noi, posso dirlo, è stato una vera mazzata, abbiamo dovuto rimboccarci le maniche prima ancora di leccarci le ferite, guardarci allo specchio e chiederci quali fossero le leve su cui puntare”. “Non abbiamo mai chiuso davvero le fabbriche, se non per la sanificazione. Ci siamo messi al lavoro per rafforzare l’engagement delle persone, in ottica agile e resiliente”. Cosa si intende? “L’agilità in un’azienda pesante come la nostra è difficile, ma deve diventare un elemento fondamentale: non pensavamo di essere capaci di prendere decisioni così veloci. E invece adesso sappiamo che si può fare, e questo è uno dei primissimi learning su cui abbiamo iniziato a investire”, racconta Segalini. Ciò significa engagement ed empowerment anche sulla linea, non solo negli uffici (ancora totalmente in smart working), con meccanismi premianti per l’agilità. L’altra leva è quella della formazione per posizionare i prodotti rispetto ai consumatori. “Importante andare verso modelli tesi al B2C piuttosto che al B2B”.

Infine, chiude Segalini, è fondamentale che i capi facciano più “attenzione alla mental wellness, che è qualcosa che va molto oltre al concetto di work-life-balance”.

 

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