Smart working e modelli di leadership, quali scenari per il post pandemia

Smartworking, reskilling, conciliazione tra tempi di lavoro e tempi di vita, leadership gentile: la pandemia ha reso evidente che un altro mondo del lavoro è possibile, ma anche urgente. Perché nell’epoca delle organizzazioni liquide e disintermediate, la gestione delle risorse umane non può più contare su controllo e gerarchie. Questa l’opinione di Guido Stratta, Direttore People and Organization del Gruppo Enel. «È il momento di chiudere nel cassetto il cinismo e di attivarci al meglio delle individualità, la partita si vince con la generosità individuale, basta cercare alibi ovunque».

Guido Stratta

Dal work from home al ridisegno degli spazi lavorativi, fino alla possibile scomparsa dell’ufficio così come lo conosciamo, l’applicazione su vasta scala dello smartworking ha avuto un impatto culturale prima ancora che tecnologico, ponendo ogni organizzazione di fronte alla necessità di ripensare i propri modelli: a essere sul piatto – nell’era delle relazioni disintermediate – sono temi ampi come il project management e i nuovi processi lavorativi, la focalizzazione sugli obiettivi e la marginalità dei tempi di lavoro, i piani di carriera e il diritto alla crescita professionale, ma anche e soprattutto la rivoluzione dei comportamenti manageriali, per favorire lo sviluppo di leader capaci di guidare imprese sempre più liquide e diversificate. Temi sui quali anche il legislatore e le parti sociali giocheranno un ruolo di rilievo, ponendo le precondizioni per una gestione efficiente del capitale umano, in linea con le esigenze di crescita di tutto il sistema Paese. Ne abbiamo parlato con Guido Stratta, Direttore People and Organization del Gruppo Enel, dal 2003 in azienda e con 30 anni di esperienza in ambito HR, prima in Italgas e poi in Wind, che sarà tra i protagonisti dell’appuntamento Officine Risorse Umane in calendario a Venezia dal 23 al 24 ottobre 2021.

Dottor Stratta, come sarà la leadership del futuro?

«Io ho lanciato una provocazione: il futuro avverrà con una leadership gentile. Mi spiego: prima di questa emergenza il mondo si era attestato su modelli di successo di comando e controllo. I leader e le leader arrivavano al comando e avevano una visione asimmetrica della relazione, nella quale confondevano la gerarchia con la partecipazione. Questo meccanismo portava a pensare che le idee del capo fossero le migliori, che i consigli del capo fossero i migliori e riconoscere invece che un consiglio di una persona diversa fosse migliore equivalesse a depotenziarsi. Viceversa stiamo entrando in un mondo molto complicato, le persone sono in movimento, le aziende si stanno destrutturando, i giovani sono sempre più preparati. Ci sono ibridi tra start-up, lavoro privato, lavoro dipendente. Le idee non hanno gerarchia, a questo punto la gentilezza è un territorio che crea uno spazio di ascolto tra persone e lascia esprimere le idee prima di decidere. Questo è il futuro, dove la gerarchia non sparisce, ma entra in un secondo momento, quello della realizzazione, del sentire, il leader o la leader gentile dà spazio alle persone; nel decidere spiega perché sceglie una cosa e non un’altra e poi ci mette la faccia, con la sua autorevolezza. Ecco, questo modello secondo me è vincente. È chiaro, dà uno schiaffo a qualche certezza».

A proposito di certezze, nell’era dello smart working, in cui il controllo non funziona più, su cosa si può fondare la motivazione dei dipendenti?

«Nel dare spazio alle vocazioni profonde di ognuno. La gente si trova a volte a fare lavori per caso o per necessità, ma nel tempo bisogna provare a portare le persone dove hanno desiderio di esprimersi. Sembra teorico ma è veramente pratico: se una persona ha una vocazione basta chiedere quali siano, tenerne conto e nel tempo fare anche degli scambi. Si può scoprire magari che c’è un amministrativo di ciclo passivo che adora fare il commerciale. Facendo domande incominciamo a capire i bisogni di ognuno e troviamo il coraggio di investire nella mobilità. È importante ricordare che una persona che si sente chiamata su una propria vocazione diventa coraggiosa. Non possiamo dividere il mondo in paurosi e coraggiosi, le persone hanno sia la paura che il coraggio. La domanda è: quand’è che si attivano? Quando il dover vincere una cosa per un bisogno interiore attiva il coraggio e spegne le paure. Se tu prendi una persona e la fai lavorare su ciò che ama, avrà più coraggio di fare che paura di essere inadeguata».

Ci faccia un esempio pratico, in Enel questo processo era già attivo?

«Non del tutto e per questo ho sensibilizzato il personale, comunicando che era finita l’epoca del potere. Prima eravamo il 70% in back office e 30% in front office. Oggi stiamo rovesciando questa percentuale. E così le persone scese nel front non hanno più di 150 colleghi da gestire. Un modello diverso da prima, quando tutti o quasi facevano gli specialisti e le persone erano gestite 1 a 500, con il rischio di non conoscere bene neanche il proprio collega. Abbiamo ideato una partecipazione attiva della popolazione aziendale, che sceglie i propri gestori. Pensate che segnale di movimento per chi non è stato scelto… nessuno lo giudica, ma è evidente che il cliente interno, cioè il collega, sta dando un segnale. È un’ossigenazione dell’organizzazione. Si tratta un tema su cui abbiamo cominciato a dare l’esempio, perché era facile parlare di leadership gentile e poi cominciare a controllare. Abbiamo anche cambiato completamente il modo di parlare ai giovani nel recruiting. Oggi non si entra più in Enel se non attraverso una situazione nuova in cui i giovani, parlo dei neolaureati, si trovano in gruppi di 20 persone, multiculturali: un ingegnere, un filosofo, un geologo, un economista. Si presentano in un minuto, presentano la loro passione, fanno un lavoro di sottogruppo su un tema che gli diamo, molto creativo, e poi presentano un modello di business a tutti. Alla fine i giovani votano chi hanno preferito nella presentazione individuale, chi nella presentazione della passione, chi nel sottogruppo e chi nella presentazione generale. Sono quattro momenti in cui si misura la leadership, l’engagement (passione), il team working, lo storytelling. Risultano idonei tutti coloro che sono nelle prime posizioni di una classifica, frutto della votazione degli stessi giovani partecipanti. Poi i ragazzi vengono riposizionati nei cluster professionali di appartenenza e proseguono con i colloqui di dettaglio. Ma se in quell’aula ci sono 20 fenomeni, il recruiter ha un diritto: gli è piaciuto il numero 9? Può sceglierlo, però deve seguire la classifica dei giovani: se gli è piaciuto il 20esimo tutta l’aula sarà idonea. Questo ha disintermediato lo scegliere persone simili a noi, le persone attitudinalmente idonee sono scelte da loro pari. Prima c’era asimmetria: il capo faceva i colloqui e sceglieva chi gli piaceva, adesso sceglierà chi gli piace tra coloro che i giovani hanno abilitato. È rivoluzionario».

Le politiche del lavoro sono adeguate per questa rivoluzione?

«Se non ci facciamo abbattere dal fatto che è sempre qualcuno che ci deve risolvere i problemi e partiremo dagli individui ce la faremo. Io penso che le cose avvengano perché le persone cominciano a battersi per farla accadere, la politica non può risolvere le cose che non vede. Noi dobbiamo dare degli esempi e la politica cavalcherà quello che interessa alle persone. Così arriveranno le leggi, non dobbiamo aspettarle. Ci saranno 800 mila posti da Recovery Plan e non sappiamo ancora che profili sono e come riconvertirli. A me piacerebbe che si aprisse un tavolo che non dica “queste sono le persone che purtroppo dovranno uscire”, ma “questi sono i bisogni operativi che abbiamo”. Sediamoci insieme e facciamo un’opera di reskilling che sia d’aiuto a tutto il sistema».

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