Negli anni Settanta l’allora Ceo di Intel elaborò una nuova metodologia di pianificazione strategica, basata su obiettivi predefiniti e risultati chiave da raggiungere: ancora oggi l’OKR (Objective and key results) resta un metodo molto diffuso e apprezzato, usato persino da aziende come Google o Amazon. 

L’OKR è quello che permette di passare dall’idea A al risultato B in maniera chiara, lineare ed effettivamente raggiungibile: riduce drasticamente quel rischio di ‘dispersione’ che può nascere dal non aver fissato a dovere come arrivare a quel dato risultato. Capiamo insieme i punti chiave di questa metodologia.

La struttura

L’idea alla base è semplice: si deve raggiungere un obiettivo (O) misurato da risultati chiave (KR). Gli elementi principali di ogni OKR sono solamente questi due:

• l’obiettivo (objective), cioè il cosa. Serve a dare una direzione o in input: è una dichiarazione qualitativa, in grado di motivare e persino ispirare la persona. Indica ciò che l’azienda o il team desidera raggiungere in un determinato periodo, solitamente un trimestre;
• i risultati chiave (key results), cioè il come. Solitamente sono da due a cinque indicatori quantitativi, che stabiliscono quando quell’obiettivo può dirsi raggiunto.

Un OKR può per esempio avere come obiettivo la creazione di un processo di onboarding particolarmente efficace per i nuovi dipendenti. I risultati chiave possono essere il raggiungimento di un punteggio di gradimento post-onboarding superiore al 90% (KR 1), la riduzione del tempo di attivazione operativa dei nuovi assunti da 30 a 20 giorni (KR 2) e il fatto che tutti completino i corsi introduttivi entro la prima settimana. 

Come si costruiscono gli OKR

L’errore più comune è partire dai risultati chiave per poi costruirci attorno un obiettivo. Questo deve essere una sorta di slogan, in grado di motivare: un obiettivo del tipo “aumentare il fatturato” è in realtà un risultato chiave sotto mentite spoglie.

Individuare 2-5 risultati chiave misurabili

Ogni key result deve essere verificabile e misurabile: si tratta quindi di un numero, di una percentuale o di una soglia raggiunta o mancata. Occhio però a non scadere in una to-do-list meccanica. Anziché un generico “migliorare la soddisfazione dei clienti” il risultato chiave può essere “portare l’NPS da 32 a 45”. 

Allineamento a tutti i livelli

Gli OKR non vanno calati dall’alto: è molto più efficace un approccio misto, in cui la leadership stabilisce la direzione strategica (OKR aziendali), mentre i team e i singoli definiscono come possono contribuire a quella visione (OKR di team e individuali).

Avere risultati realistici

Ambire al raggiungimento del 100% di un OKR è in realtà controproducente: vuol dire che l’obiettivo era troppo semplice: i risultati più realistici sono quelli che si aggirano attorno al 70% (lo fa anche Google, per esempio).

Rivedere gli OKR a cadenza fissa

Un ciclo trimestrale è lo standard più diffuso, con un check-in settimanale o quindicinale per monitorare lo stato di avanzamento. La revisione periodica serve proprio per intercettare quei risultati chiave che stanno andando un po’ fuori rotta, in un momento in cui c’è ancora spazio per la correzione.

Feedback continui

Gli OKR funzionano se ci si confronta spesso: dove si è indietro, perché, cosa serve per rimettersi in carreggiata. Senza un buon ciclo di feedback è difficile centrare per davvero l’obiettivo, e gli OKR diventano semplice reportistica e non più un mezzo per raggiungere un risultato.

Perché gli OKR sono importanti

Per tutta la parte HR gli OKR sono una leva strategica in grado di cambiare la cultura aziendale, perché agiscono direttamente su tre aspetti fondamentali sul luogo di lavoro: chiarezza, senso di contributo, equità nella valutazione.

I vantaggi più importanti degli OKR sono:

• la trasparenza, perché gli obiettivi sono pubblici e i numeri visibili a tutti, quindi si riduce lo spazio per le percezioni distorte su chi lavora e chi no;
• la responsabilizzazione, perché tutti sanno cosa devono dimostrare, non cosa il capo si aspetta.
• la flessibilità, perché il trimestre permette di correggere la rotta senza aspettare la revisione annuale, un vantaggio non da poco in mercati in rapida evoluzione.
• il focus, perché i pochi key results che ha ciascun obiettivo costringono a scegliere gli aspetti più importanti e non un ventaglio eccessivamente ampio di finte priorità.

Un errore da evitare

Non bisogna però legare direttamente gli OK alla valutazione delle performance e alla retribuzione, perché se un mancato raggiungimento di un risultato chiave arriva a pesare in busta paga, le persone allora smetteranno di fissare obiettivi ambiziosi e torneranno a scriverne altri facilmente raggiungibili. Gli OKR misurano l’allineamento strategico, ma non sostituiscono la valutazione individuale.