Puntare sui talenti per vincere nello scenario Vuca

In un contesto volatile e incerto, le imprese devono puntare sulle persone. Attrarre talenti e bloccare il deskilling degli interni, ma avendo come obiettivo il miglioramento dei risultati d’impresa, non le competenze fine a se stesse. Ne abbiamo parlato con Gualtiero Mago, Group Vice President Italy Human Resources di STMicroelectronics

Gualtiero Mago

STMicroelectronics è una società leader mondiale nel mercato dei semiconduttori, industria per definizione at the edge dell’innovazione, con più di 46 mila dipendenti nel mondo e oltre 7.400 addetti impiegati nella Ricerca e Sviluppo. È presente in Italia con 10 mila dipendenti e diversi siti produttivi. Nel 2018 ha realizzato ricavi per 9,66 miliardi di dollari. Le imprese multinazionali sulla frontiera dell’innovazione vivono di persone, sono le più attente ai talenti e allo scenario globale. Quello che stiamo vivendo è dominato dalla volatilità (“mai il presente è stato così breve”) e le imprese devono attrezzarsi per farci i conti. Ne abbiamo parlato con Gualtiero Mago, Group Vice President Italy Human Resources di STMicroelectronics.

 

Cosa intendiamo per contesto Vuca?
Che impatto ha sull’impresa?

Vuca è la sigla che delinea un contesto volatile, incerto, complesso e ambiguo, in cui ogni impresa deve operare con paradigmi nuovi rispetto al passato, maggiormente nel campo relativo alla gestione, sviluppo e condivisione interna delle competenze distintive. Ancor più se si considera che i mestieri più critici nel 2018 non esistevano in tale forma nel 2008 e che il sistema formativo, in generale, prepara studenti per mestieri che non necessariamente esisteranno come conosciuti al momento del loro ingresso nel mondo del lavoro.

 

E quindi? Cosa bisognerebbe fare?

Paradossalmente si dovrebbe operare per formare gli studenti per mestieri in evoluzione, o per tecnologie che non sono ancora diffuse o di pubblico utilizzo. In tutto ciò, e nell’ambito dei processi di trasformazione in corso del mondo della formazione, l’impresa è sempre più chiamata ad agire in prima persona per garantirsi il successo nella sfida della gestione del proprio capitale intellettuale. L’urgenza e l’importanza dell’education come leva strategica per la crescita è ormai chiara e condivisa. Non a caso il presidente di Confindustria,  Vincenzo Boccia, solo alcuni giorni orsono ha parlato del tema, dicendo in una intervista “guardiamo al futuro e non parliamo soltanto di pensioni”. Aggiungerei, guardiamo al futuro pianificando il consolidamento e il trasferimento delle competenze. Possiamo contestualizzare questa necessità nell’ambito della gestione dei talenti, tema di grande attualità per le Risorse Umane, identificando il talento come l’insieme delle competenze, esperienze e conoscenze che le persone possiedono all’interno di un’organizzazione, messe a fattor comune.

 

Come si traducono questi concetti nella pratica d’impresa?

L’impresa è chiamata a investire nel sapere, supportando e favorendo l’apprendimento continuo dell’organizzazione in coerenza con il proprio business. È affermazione condivisa che il presente non sia mai stato così breve. Anche i concetti storicamente applicati al knowledge management, sin dalla sua sistematizzazione come disciplina, grazie agli apporti di Ikujiro Nonaka nei primi anni ‘90, stanno progressivamente subendo una profonda trasformazione. Concentrarsi sulle competenze ha un unico obiettivo: il miglioramento dei risultati dell’azienda, misurandone l’efficacia. Se lo perdiamo di vista, concentrandoci sulle competenze in sé, se ci  innamoriamo degli strumenti piuttosto che dei risultati, rischiamo di trasformare l’azienda in una università. Linda Hill, docente americana tra i massimi esperti di leadership e innovazione, ha spiegato in un recente incontro che cosa devono fare le aziende per innovare: saper attrarre e mantenere i talenti, coinvolgere il personale, far circolare le informazioni. E bloccare il deskilling delle risorse interne. Azioni per nulla banali, ancor più considerando che per la prima volta, 4 generazioni (dai Baby Boomers alla Generazione Z), con caratteristiche e aspettative diverse tra loro, si trovano a operare fianco a fianco nelle nostre aziende.

 

Una situazione estremamente complessa da gestire…

Si impone un ripensamento dei modelli di management e leadership: etica, sostenibilità e corporate social responsibility devono esserne i driver, nell’ottica della centralità delle persone.

 

Come gestite questo scenario all’interno di STM?

Tutte le aziende si troveranno nel prossimo futuro ad affrontare il tema della gestione del knowledge e del suo transfer tra generazioni, con particolare attenzione al tema dell’obsolescenza, in un contesto dinamico e incerto. L’intero processo dell’employment life circle, sin dall’attrazione del talento, si è sostanzialmente evoluto nel corso degli anni. La stessa scuola dovrebbe evolversi di pari passo, dovrebbe insegnare a imparare, facendo in modo che le giovani generazioni sviluppino competenze utili e fungibili. Per chi opera in ambienti altamente innovativi e dinamici, come STMicroelectronics, dove circa il 40% dei dipendenti è in possesso di laurea e il 54% di diploma di scuola superiore, e dove l’attività inventoria è qualificante, il rapporto con le istituzioni scolastiche è fondamentale.

 

Concretamente come vi rapportate con il mondo della formazione?

A fianco di progetti di alternanza scuola-lavoro in collaborazione con istituti tecnici e licei scientifici, in evoluzione anche alla luce delle recenti disposizioni modificative, a interazioni con fondazioni locali e istituti e a progetti di internship, ST ha dato vita a concorsi per studenti in tutte le realtà locali dove è presente. Ciò sia con l’obiettivo di avvicinare i giovani all’Impresa (è di questi giorni l’attribuzione del premio  Brianza scuola lavoro per la categoria Impresa 4.0) sia di attrarre e formare competenze coerenti con fabbisogni concreti (vedasi l’attività, in collaborazione con ITS Lombardia Meccatronica e AFOL Metropolitana di sviluppo di un percorso formativo atto a preparare manutentori elettronici, esigenza non solo di ST quanto anche di un cluster di aziende operanti nella microelettronica). Inoltre organizziamo concorsi aperti a giovani residenti in Italia con età tra i 12 ed  i 26 anni (“Quello che non ho”), finalizzati a stimolare a immaginare il mondo che verrà. A ciò si aggiungono un blog (www.pepite.com) e una pagina Facebook, aperti a studenti e ad appassionati di tecnologie, per condividere idee per l’impresa del futuro. Con il mondo della scuola e della formazione abbiamo relazioni continue: più di 1.500 colleghi fanno parte del teaching club, associazione di persone che dedicano parte del proprio tempo ad attività di formazione on the job, in aula, nelle scuole. Ancor più stretto è il rapporto con  numerose istituzioni universitarie e scientifiche, attraverso collaborazioni, partnership e progetti, tra cui le lauree magistrali, con interscambio e offerta di attività in azienda. Tutto ciò al fine di supportare la formazione di talenti con competenze spendibili e aggiornate ai fabbisogni del mondo industriale.

 

Per gli interni come vi muovete?

La valorizzazione e il processo continuo di aggiornamento, condivisione e sviluppo delle competenze tecnico specialistiche interne viene  supportato sia attraverso la formazione continua sia attraverso l’attività strutturata di communities professionali e tecniche cresciute nel corso degli anni e focalizzate sullo sviluppo e la condivisione delle competenze. Queste comunità svolgono un ruolo fondamentale, valorizzato e supportato dall’intero management.

 

Come cambia il ruolo dell’HR manager?

Il tema è complesso e meriterebbe un approfondimento ad hoc. In estrema sintesi: il ruolo  dell’HR Business Partner sarà sempre più focalizzato a supportare la gestione del capitale intellettuale, patrimonio core di ogni azienda, supportando i manager nella gestione dell’intera catena del valore, dall’acquisizione e gestione del talento.

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