«Il contesto è fragile e la resilienza non basta, occorre una leadership che si concentri tanto sul business quanto sulle persone». Irene Vecchione, amministratore Delegato di Tack TMI Italy, riflette sulle competenze manageriali necessarie a creare ingaggio e fedeltà dei dipendenti, facilitando la retention.
Secondo più di 100 professionisti HR e di risk management chiamati a valutare 5 categorie di rischi – health and safety, governance and financial, accelerated digitalization, talent practices, environmental and social – la cybersecurity e la privacy dei dati sono le principali preoccupazioni correlate alle risorse umane. Lo attesta la ricerca People Risk 2022, della società di consulenza Mercer Marsh Benefits, dalla quale emerge come, per il 97% degli intervistati, i rischi legati a health and safety costituiscano una seria minaccia per il business. Un indicatore significativo di come la pandemia abbia influenzato il mindset e la percezione sul tema nel settore.
Si torna a quanto previsto dalla legge 81 del 2017 in materia di lavoro agile, ovvero alla necessità di un accordo individuale per regolare lo smart working, ma il Ministero del Lavoro ha prorogato una norma prevista dal dl Semplificazioni in grado di facilitare significativamente il compito degli uffici del personale: la possibilità di comunicare solo gli estremi dei lavoratori interessati dalla modalità ‘smart’ senza dover ricorrere all'invio dei singoli accordi individuali. Deroga anche a favore dei lavoratori fragili e dei genitori under 14, per i quali il lavoro agile è prorogato fino al 31 dicembre.
Il fenomeno è diffuso, tanto che, anche se non avesse un nome, sarebbero in molti a saperlo definire nel dettaglio. Si tratta del post vacation blues, ovvero quella difficoltà di riadattamento che spesso interessa i lavoratori al rientro dalle vacanze. Una questione da non sottovalutare. Secondo una survey Visier, infatti, ben il 44% degli intervistati ha preso in considerazione il licenziamento dopo il periodo di ferie. Ecco alcuni accorgimenti per ritrovare la produttività e l’equilibrio dopo il ritorno alla dimensione lavorativa.
La leadership rimane uno degli elementi critici in azienda per l'ingaggio dei collaboratori, per tracciare la vision d'impresa e sostenere la competitività sul mercato. Qual è oggi la sfida più grande dei capi della formazione e del talent? Quali le leve strategiche da mettere in campo? Ne abbiamo parlato con Anna Maria Testa, HR Director di InfoCert, Federica Vernero, Group Human Resources Director di Masco Group e Paolo Iacci, presidente di AIDP Promotion e di ECA, che saranno tra i protagonisti del Salone della formazione, iniziativa promossa da HR Link in calendario a Milano il 27 e 28 settembre presso MADE Competence Center.
Sono tornati gli aperitivi di HR Link, momenti di incontro e confronto tra professionisti delle risorse umane per condividere punti di vista ed esperienze. L'ultimo appuntamento – tenutosi il 19 maggio a Roma, presso il Farm Lab di Talent Garden Ostiense – ha avuto al centro l'evoluzione del ruolo HR verso una dimensione che includa anche aspetti di marketing. Vediamo cosa è emerso, con un focus particolare sulla case history di Tim.
Bidirezionale, efficace e inclusiva: la comunicazione tra i membri di un team è l’elemento essenziale del successo del team stesso. A patto che si rispettino ritmi e velocità di tutti i componenti. Ne abbiamo parlato con Cristina Nava, Executive Business Coach e Change Specialist, partner di Performant by Scoa.
Diane Laschet, Director New Business at Performant by Scoa ed Executive Coach, ha parlato con noi di trasformazioni e saggezza dei team, di leadership ispirazionale e nuove generazioni.
Autentico, rilevante, consapevole e coerente. Sono le caratteristiche di un employer branding efficace, ovvero capace di attrarre (e trattenere) i talenti più adatti a portare valore aggiunto all’azienda. Partendo dalla definizione di employer branding e di employee value proposition, Federica Leotta, docente di Employer Branding Tech Strategy di Talent Garden Innovation School, guida il lettore nella costruzione e consolidamento strategico della propria reputazione come datore di lavoro.
Quasi la metà (42%) dei leader di team remoti e ibridi sta investendo di più nella workplace culture a causa della pandemia. Nonostante ciò, il 55% dei lavoratori completamente remoti e ibridi afferma di non avere opportunità di comunicazione e collaborazione sul lavoro o strumenti per svolgere le proprie mansioni in modo efficace. Quali le possibili strategie per supplire a queste mancanze?
