Categoria: <span>Gestione Risorse</span>

Secondo Renato Benzi, Responsabile Risorse Umane AISM, una delle urgenze nell’agenda degli operatori HR è quella di trovare sinergie tra pubblico, privato e terzo settore. Solo in questo modo si può ottenere la collaborazione necessaria per la crescita professionale delle persone, che non deve essere intesa solamente come una tematica formativa, ma anche come intrinsecamente legata ai temi del supporto, dell’affiancamento e - soprattutto - del confronto.
Nel sistema paese troppo spesso si pensa a fare nell'immediato e non in ottica di lungo periodo: sguardo lungimirante e confronto sono le uniche soluzione per far crescere il mercato del lavoro con valore

L’argomento di dibattito è particolarmente caldo: perché così pochi Head of HR diventano CEO? Per inserirci in una discussione che sta diventando sempre più appassionata e critica, abbiamo fatto un’analisi e avviato una riflessione: le aziende sono pronte al cambiamento con un direzione HR totalmente integrata al business oppure rimangono ancorate a vecchie abitudini aziendali?

Leadership significa sapere ingaggiare, motivare e contribuire allo sviluppo delle persone all’interno dell’organizzazione aziendale. Ancora oggi troppo spesso ci si trova in una situazione di distanza tra il management e i dipendenti: la soluzione per avvicinare questi due mondi e creare una realtà coesa è il buon leader.
Il buon leader, sottolinea Gianpiero Tufilli, HR Director Tales Group, è colui che conosce le reali esigenze delle persone e le mette al centro di tutte le attività aziendali: solo in questo modo le capacità e le qualità individuali emergeranno e il leader potrà tenerne conto per costruire un team di successo.

Leadership significa sapere ingaggiare, motivare e contribuire allo sviluppo delle persone all’interno dell’organizzazione aziendale. Ancora oggi troppo spesso ci si trova in una situazione di distanza tra il management e i dipendenti: la soluzione per avvicinare questi due mondi e creare una realtà coesa è il buon leader.
Il buon leader, sottolinea Gianpiero Tufilli, HR Director Tales Group, è colui che conosce le reali esigenze delle persone e le mette al centro di tutte le attività aziendali: solo in questo modo le capacità e le qualità individuali emergeranno e il leader potrà tenerne conto per costruire un team di successo.

Con Anna Maria Testa, HR Director Infocert, abbiamo discusso di D&I e di cultura aziendale, partendo dall’assunto che ogni industry merita un approccio personale e differenziato al tema.
Un ruolo importante è indubbiamente giocato dal leadership team, ma non solo: le iniziative di diversity devono scaturire dal basso, coinvolgendo le persone insieme alle loro famiglie. ll compito dell’HR manager è quindi quello di intervenire nelle scuole, agevolare l’incontro di competenze differenti con il mondo del lavoro e di coinvolgere attivamente sia il management sia le persone, lavorando su un percorso culturale condiviso, dove inserire le iniziative specifiche per abbattere le barriere culturali.

Come attrarre talenti e trattenerli all’interno dell’azienda? Per Claudio Allievi, presidente e co-founder di K-Rev, la risposta è investire sul benessere aziendale, ma resta fondamentale anche l’aspetto degli incentivi. Nel corso dell’ultima edizione di Officina Risorse Umane, sono state individuate tre proposte da portare al Governo: la detassazione di tutto ciò che l’azienda dà in più al dipendente, una revisione dei contratti a termine senza causalità – portandoli da 12 a 24 mesi ed estendendo il limite massimo a 36 mesi – e, infine, una proposta per tutto ciò che riguarda bonus, incentivi all’esodo e riscatto degli anni di laurea.

Oggi nel settore navale le questioni HR più urgenti sono la mancanza di competenze e il mismatch tra domanda e offerta. Rodolfo Magosso, direttore Risorse Umane e Relazioni Industriali Ignazio Messina & C, non ha dubbi: nel settore dello shipping paradossalmente la classica eccedenza di offerta nei confronti della domanda si è ribaltata e le compagnie di navigazione hanno grossa difficoltà nel trovare personale quale marinai, ma anche camerieri, cuochi e addetti alla camera per le navi da crociera. Un fenomeno recentissimo, al quale si somma l’urgenza delle competenze. L’incedere della digitalizzazione sta, infatti, impregnando sempre più anche il mondo portuale e sta diventando fondamentale un approccio digitale agli strumenti di lavoro.

Se da un lato lo smartworking ci ha regalato la possibilità di un miglior work life balance, dall’altro sempre più spesso restiamo ore e ore incollati alla scrivania per meeting interminabili e – a volte – inconcludenti. I dati sono chiari: il remote working ha portato a un crescita del 252% del tempo trascorso in riunione. Ma qualcosa sta cambiando e le aziende stanno ricercando una nuova governance per le call. Il diktat? Servono regole. Basta riunioni inutili.

Un'indagine su 50 paesi promossa dall’Instituto Empresarial de Interim Management in collaborazione con tre dei più importanti gruppi a livello mondiale in materia di temporary management – EIM Group, Globalise - The Global Interim Management Group e Senior Management Worldwide – evidenzia l'interesse crescente delle imprese nei confronti di questa modalità di gestione, la cui domanda è salita decisamente nel post Covid, in particolare nelle aziende medio-grandi. Oltre un terzo sceglie di indirizzarsi verso il temporary management per la sua immediatezza nella selezione di talenti manageriali per gestire progetti strategici.

Qual è la riflessione più urgente per la funzione HR? Sicuramente quella di cambiare il paradigma e diventare la figura che ogni giorno collabora con il board e il business, ma al tempo stesso portare le persone al centro di tutte le strategie aziendali. Per Valentina Simonetti, People and Culture Manager Eudata, l’orientamento deve essere rivolto all’innovazione: pensare come un HR manager, ma agire come uno startupper, essere designer delle organizzazioni aziendali e puntare sempre al 100% al wellbeing.