L’AI diventa supporto per una employee experience più fluida e gratificante: grazie all’intelligenza artificiale è possibile rendere l’essere umano ancora più protagonista. Sono sempre di più, infatti, gli strumenti basati su AI che semplificano il lavoro dei team HR, permettendo così di concentrarsi su aree più strategiche. Vediamo assieme come si sta evolvendo il settore.
Se le statistiche dicono che si sta tornando progressivamente tutti al lavoro in sede, la multinazionale Unilever è in controtendenza e sperimenta l’hybrid working 2.0: ecco la case history.
Nel giro di un anno la percentuale di lavoro in presenza è ulteriormente salita del 10% e gli accordi aziendali prevedono una media di sette giorni al mese di lavoro agile. Al netto dello smart working emergenziale a causa del caldo torrido e dei nubifragi, a Milano il ritorno alla scrivania cresce molto più che in altre metropoli come New York o Londra: l’altra faccia della medaglia, però, è una ritrovata socialità, soprattutto tra i giovani.
Grazie a IHR il mondo dell’innovazione e quello delle HR sono parte di una stessa community, che si incontra e confronta. Mercoledì 19 luglio presso l’università di Bari si è parlato di boosting innovation, innovazione umana, trasformazione digitale, best practices e nuovi trend. Tanti gli interventi che hanno sottolieato l’importanza di sperimentare nuovi approcci e nuovi processi.
Qual è l’impatto dell’Intelligenza Artificiale nelle aziende e sulla forza lavoro? Se l’automazione non è un gioco a somma zero, l’uomo non verrà soppiantato dalle macchine, ma sarà anche l’HR a dovere capire come dovrà cambiare il modo di lavorare. Lo spiega Pietro Iurato, HRD Head EMEA SAP, a cui abbiamo fatto domande sul tema AI e risorse umane, sempre più scottante nella gestione delle persone. Quali sono dunque le strategie HR per preparare le aziende all’impatto con l’AI?
Allineare le strategie delle risorse umane in modo efficace con le strategie aziendali non è una priorità solo delle Human Resources, ma di tutti i vertici aziendali. Il dialogo costante tra Amministratore Delegato e Chief HR Officer diventa un’urgenza al pari delle priorità di business. Ma in questo frangente quali sono le responsabilità del CEO nel people management? Quali sono le strategie sulle persone per avere un ritorno sugli investimenti lavorando anche a livello internazionale. Con Danilo Cattaneo, AD di InfoCert abbiamo parlato di people strategy e abbiamo lanciato una provocazione: “people before business” è possibile?
IHR è la prima community che lega il mondo dell’innovazione a quello HR ed è stata ospite nella cornice degli eventi promossi da Innovation Manager Hub nell’università̀ catanese. Nell’incontro si è parlato di innovazione, nuovi paradigmi, benessere dei dipendenti e talenti femminili. Tanti interventi che sottolineano l’importanza di essere al passo con i tempi e di sperimentare nuovi approcci.
Innovazione ed etica con il supporto dell’AI: si chiama Flow il progetto realizzato in collaborazione con l’agenzia Genuina per Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazione, in grado di supportare le attività HR con un avatar basato sull’intelligenza artificiale. Il focus è all’interno dell’area Risorse Umane in un percorso orientato all’innovazione e all’HR Servitization, ma coglie sempre i temi centrali dell’etica.
Dalla formazione alla valutazione della crescita professionale, dalla misurazione delle skill individuali alla digitalizzazione e al networking, RGI ha ideato un nuovo modello di corporate HR per affrontare e rispondere a temi attuali come quello della great resignation e del quiet quitting, oltre che per gestire i talenti in un settore ad elevati tassi di specializzazione. Abbiamo chiesto ad Andrea Marchesini, Chief Human Resources Officer di RGI, cosa significa porre il dipendente al centro.
Che cos’è l’“organizational silence” e come può essere fronteggiato dal leader? Con “silenzio organizzativo” si intende un fenomeno collettivo per cui i dipendenti non parlano, non esprimono suggerimenti, preoccupazioni o informazioni su un problema. Come fronteggiare questa patologia organizzativa, enfatizzata oggi dalla tendenza al quiet quitting? In quale misura può incidere sulla trasformazione aziendale?
